Quando um negócio local começa a vender pela internet, o desafio não é simplesmente escolher uma plataforma. É descobrir como essa nova frente de vendas pode funcionar junto com o negócio que já existe.

Entrar em um marketplace, começar a vender pelo WhatsApp ou delivery ou até investir nas redes sociais são decisões bem diferentes.

Cada uma exige recursos, muda a forma de atender os clientes e traz custos e oportunidades próprios.

Logo, escolher sem pensar nessas consequências pode gerar mais trabalho sem trazer o retorno esperado.

Por isso, eu começaria pelo planejamento estratégico. Antes de decidir onde vender, é preciso definir o que a empresa pretende alcançar com a internet e como essa expansão deve contribuir para o negócio como um todo.

E é esse guia estratégico que vou mostrar agora para você entender e avaliar se vale a pena aplicar no seu tipo de negócio. Tudo em 6 passos básicos que estruturarão o seu negócio na internet.

1. Defina o papel da internet no negócio

A primeira decisão é entender o que você quer mudar na operação comercial.

A operação comercial é o conjunto de atividades que transforma uma oferta em vendas: como a empresa encontra clientes, apresenta seus produtos ou serviços, negocia, recebe pedidos, fecha negócios e mantém o relacionamento com quem compra.

Ela também envolve as pessoas, os recursos e os processos necessários para realizar essas atividades.

Assim, ao expandir para a internet, parte dessa operação pode mudar.

A empresa pode passar a alcançar consumidores que antes não chegavam até ela, receber pedidos por um novo canal ou criar uma forma de venda que não existia.

Cada mudança tem consequências para o atendimento, os custos e a rotina de trabalho.

Por isso, o objetivo da expansão para o mundo digital precisa estar definido antes da escolha das ferramentas.

E essa preocupação em olhar para a realidade do negócio, em vez de simplesmente seguir fórmulas prontas, também está presente no meu ebook Empreendedorismo Sem Mitos.

Nele, eu questiono algumas das principais ideias comuns sobre empreender que nem sempre correspondem ao que acontece na prática.

Se você quer aprofundar essa reflexão pra saber se está caindo em alguma dessas armadilhas, conheça este ebook que com certeza vai economizar muito tempo e dinheiro na sua jornada empreendedora. Para isso, deixei o link dele aqui na descrição desse vídeo, combinado? (VINHETA EBOOK)

Além disso, é necessário considerar a capacidade atual da empresa e quanto ela consegue investir sem comprometer o funcionamento do negócio atual.

Só que o planejamento não precisa ser um documento extenso. Ele precisa orientar as decisões seguintes, deixar claro o resultado esperado e estabelecer como a empresa vai avaliar se a nova frente de vendas está contribuindo para esse resultado e objetivo.

2. Identifique os canais em que faz sentido encontrar seus clientes

Depois de definir o que a empresa pretende alcançar com a internet, o próximo passo é entender onde os clientes procuram, conhecem e compram esse tipo de produto ou serviço.

O Google, as redes sociais, o WhatsApp, os marketplaces e os aplicativos de delivery cumprem funções diferentes.

A escolha depende do comportamento do público e da maneira como a empresa pretende vender.

Para um negócio que depende de pessoas que pesquisam serviços na própria região, por exemplo, manter o Perfil da Empresa no Google Meu Negócios atualizado pode ajudar a ampliar sua visibilidade.

Essa ferramenta gratuita permite que a empresa apareça na Pesquisa do Google e no Google Maps, com informações como endereço, horário de funcionamento, telefone, fotos e avaliações de clientes.

Já um produto que desperta interesse por meio de demonstrações visuais pode encontrar oportunidades nas redes sociais ou em plataformas que integram conteúdo e compra.

O importante é compreender como cada canal pode contribuir para o objetivo definido no planejamento.

Tenha em mente que estar presente em muitas plataformas não garante mais vendas. Cada canal exige tempo, recursos e acompanhamento, por isso a prioridade deve ser encontrar aqueles que fazem sentido para o negócio.

3. Escolha o modelo de venda

Identificados os canais mais relevantes, é hora de definir como a empresa vai transformar o interesse dos clientes em vendas.

Isso envolve decidir onde o pedido será feito, como o pagamento será recebido, quem ficará responsável pelo atendimento e de que maneira o produto ou serviço chegará ao comprador(a).

Essas decisões formam o modelo de venda e precisam estar alinhadas tanto às expectativas dos clientes quanto à capacidade da empresa.

Por exemplo: um negócio pode vender diretamente pelo seu site, receber pedidos pelo WhatsApp, comercializar em um marketplace ou utilizar uma plataforma de terceiros.

Também pode combinar diferentes alternativas, desde que consiga administrar essa estrutura.

Cada modelo tem suas próprias condições.

Em um marketplace, a empresa pode aproveitar o público que já utiliza a plataforma, mas precisa considerar as comissões, as regras comerciais e a concorrência.

Na venda direta, tem mais controle sobre o relacionamento com o cliente, mas precisa organizar a divulgação e criar caminhos para receber e acompanhar os pedidos.

Enfim, a decisão deve considerar os custos, a margem de lucro, o perfil dos consumidores e os recursos disponíveis.

Até porque o modelo mais adequado não é necessariamente o mais popular, mas aquele que permite vender de maneira financeiramente viável e compatível com a realidade do negócio.

4. Prepare a operação para receber e atender os pedidos

Escolher os canais e definir o modelo de venda resolve apenas parte do trabalho. A empresa também precisa estar preparada para executar o que foi prometido aos clientes.

Isso exige organizar preços, estoque, pagamentos, atendimento, prazos e entrega.

Dependendo do modelo, entram nessa conta as taxas das plataformas, as embalagens, os custos de transporte e o tempo necessário para processar cada pedido.

Imagine um estabelecimento que começa a receber pedidos de outras regiões.

A oportunidade de alcançar novos consumidores só será vantajosa se os custos de envio, os prazos e a capacidade de atendimento permitirem manter uma margem adequada.

Por isso, a operação comercial precisa ser entendida como o conjunto de atividades que transforma uma oferta em uma venda realizada e atendida.

Ela começa na forma como cada cliente conhece o negócio, passa pelo contato, pela negociação e pela confirmação do pedido, e continua até a entrega e o relacionamento posterior.

Quando essas etapas não estão organizadas, a empresa pode até atrair mais clientes, mas terá dificuldade para converter os contatos em vendas ou atender à demanda sem comprometer a qualidade.

O planejamento precisa considerar essa estrutura desde o início. Assim, a expansão digital acontece de acordo com a capacidade real da empresa, em vez de criar uma nova frente de trabalho que se torna difícil de administrar.

5. Observe as mudanças no comércio digital

As formas de encontrar produtos e realizar compras pela internet estão mudando.

Em algumas plataformas, os consumidores descobrem uma oferta por meio de um vídeo, conhecem melhor o produto e conseguem comprá-lo sem sair daquele ambiente.

Em outras, o contato direto entre empresa e cliente ajuda a manter o relacionamento e estimula novas compras.

Essas mudanças mostram que a presença digital de uma empresa não precisa se limitar à divulgação.

Dependendo do negócio, o próprio canal de comunicação pode participar da venda, facilitar o atendimento e aproximar cada cliente da decisão de compra.

Para pequenas empresas, acompanhar essas transformações é uma maneira de identificar oportunidades, mas não significa aderir a toda novidade.

Até porque uma plataforma pode estar crescendo e ainda assim não ser adequada ao público, ao produto ou à capacidade de atendimento da empresa.

O mais importante é observar como os clientes se comportam e avaliar se uma nova ferramenta pode melhorar algum ponto do processo de venda.

A tecnologia deve contribuir para os objetivos do negócio, e não se tornar mais uma atividade que consome tempo e dinheiro sem uma finalidade clara.

6. Avalie os resultados e ajuste a estratégia

Depois de colocar o modelo em funcionamento, é necessário acompanhar os resultados para entender se as decisões tomadas estão contribuindo para os objetivos do negócio.

Os indicadores devem corresponder ao que a empresa pretende alcançar.

• Se a meta é aumentar as vendas, é importante acompanhar os pedidos concluídos e a margem gerada.
• Se a intenção é conquistar clientes de novas regiões, vale observar de onde vêm os compradores e quanto custa atendê-los.

No início, um registro organizado dos contatos, das vendas e das despesas já pode fornecer informações úteis. O mais importante é manter os dados atualizados e utilizá-los para tomar decisões.

Além disso, é necessário analisar os números em conjunto.

Porque um canal pode gerar muitos contatos sem produzir vendas suficientes para compensar o investimento. Outro pode atrair menos pessoas, mas resultar em compras com margens melhores.

Com essas informações, a empresa consegue identificar o que precisa ser ajustado: a divulgação, as condições comerciais, o atendimento ou até o próprio modelo de venda.

Dessa maneira, a estratégia deixa de depender apenas de expectativas e passa a

CONSEGUIR CLIENTES PARA UM NEGÓCIO LOCAL PELA INTERNET EXIGE MAIS DO QUE ESCOLHER PLATAFORMAS POPULARES.

É necessário definir o objetivo da expansão, entender onde estão os clientes, estruturar um modelo de venda viável e preparar a empresa para atender aos pedidos.

Essas decisões estão conectadas. Porque:

• o canal escolhido influencia a maneira de vender
• o modelo de venda determina parte das necessidades operacionais
• os resultados mostram onde vale concentrar os recursos.

A internet oferece novas possibilidades para empresas locais, mas os resultados dependem de como essas possibilidades são incorporadas ao negócio.

O pensamento estratégico está em compreender o que a empresa precisa alcançar e tomar decisões coerentes com esse objetivo antes de investir em ferramentas.

Esse é o valor do pensamento estratégico: entender as relações entre as decisões antes de ter que lidar com as consequências.

Mas, de nada adianta você trabalhar para atrair novos clientes se você e sua empresa não conseguirem ter uma gestão de relacionamento com clientes estratégica e profissional. E é justamente isso que aumentará suas vendas de verdade todos os dias.

Então, se quiser entender como trabalhar essa gestão de acordo com o perfil do seu negócio, assista esse vídeo que mostra exatamente isso de forma muito prática e com exemplos. Para assisti-lo, é só clicar neste botão aqui embaixo 🙂

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O post Como Conseguir Clientes Para Um Negócio Local Pela Internet apareceu primeiro em Blog Abri Minha Empresa.

Um plano de negócios preenchido não é, necessariamente, um negócio planejado. O que importa não é quantas páginas você escreveu, mas se conseguiu enxergar as relações entre as decisões que sustentam o negócio.

Um modelo pronto pode organizar informações, mas não consegue decidir quais premissas fazem sentido para o seu negócio nem mostrar as consequências de uma escolha sobre as outras.

E esse é o papel do pensamento estratégico: olhar para o negócio como um conjunto de decisões relacionadas, e não como uma lista de tópicos a preencher.

Quem já tem empresa conhece o outro lado: estoque parado, desconto dado por desespero, mês em que o caixa não cobriu a folha.

E esses problemas normalmente começam em decisões que pareciam razoáveis quando foram tomadas — contratar, comprar, precificar, assumir um custo — mas que não foram avaliadas em conjunto.

É para isso que serve o plano de negócios: colocar essas decisões no papel e entender se elas fazem sentido quando vistas em conjunto.

Isso vale tanto para quem está pensando em abrir uma empresa quanto para quem já abriu e precisa entender por que os números não estão fechando.

Essa visão de conjunto é o que transforma o planejamento em uma ferramenta de decisão.   São 8 passos simples, mas puramente estratégicos.

COMEÇANDO PELA VISÃO ESTRATÉGICA

Só que, antes de montar um plano, é preciso ter uma visão realista sobre o que significa empreender.

Mas, muitos conteúdos sobre empreendedorismo começam a distorcer a realidade, com fórmulas prontas, histórias de sucesso e promessas que pouco ajudam quem está começando.

Foi por isso que criei o e-book Empreendedorismo Sem Mitos: para ajudar a construir expectativas mais realistas sobre empreender antes de investir tempo, dinheiro e energia. Quanto antes a realidade aparece, menos caro é descobrir.

Caso queira conhecer o ebook para saber se sua expectativa ao empreender é realista, deixei o link aqui na descrição desse vídeo, combinado? (VINHETA EBOOK)

E com a expectativa alinhada com a realidade de ter um negócio próprio, vamos aos 8 passos de um plano de negócios que funciona na prática.

1. Sumário Executivo: o resumo que você escreve por último

O sumário executivo reúne as principais informações do negócio, servindo como uma breve apresentação do seu negócio para quem for ter acesso a esse plano.

Que, de forma prática, ele reúne as principais informações do negócio:

• o que a empresa faz,
• quem está por trás dela,
• quais produtos ou serviços serão oferecidos,
• qual mercado pretende atender,
• onde vai operar,
• como será estruturada
• qual investimento será necessário para começar.

Apesar de vir primeiro no plano, deve ser escrito por último. Só depois de analisar mercado, operação, vendas e finanças você terá uma visão suficientemente clara para resumir o negócio.

E, se você não consegue resumir o negócio em uma página, muito provavelmente ainda não entendeu o que realmente está montando.

2. Análise de Mercado: Entenda Onde Você Está Entrando

Antes de decidir como vender, você precisa entender o mercado em que pretende entrar: quem pode comprar, quais problemas ou necessidades essa pessoa tem, como resolve isso hoje e quem já disputa esse cliente com você.

Algumas perguntas ajudam:

• Quem são os clientes? Quanto mais claro for o perfil de quem pode comprar, mais fácil entender necessidades, comportamento e critérios de decisão.
• Como resolvem essa necessidade hoje? Podem comprar de concorrentes, usar soluções alternativas, fazer por conta própria ou simplesmente conviver com o problema.
• Por que escolheriam essa empresa? Se a resposta for apenas “qualidade”, “bom atendimento” ou “preço competitivo”, ainda falta identificar o que diferencia a proposta.
• Quem já atende esse mercado? Conhecer os concorrentes ajuda a entender preços, canais de venda, posicionamento, pontos fortes e espaços que ainda podem ser explorados.
• Como os clientes chegam até as empresas? Indicação, busca no Google, redes sociais, vendedores, parceiros, loja física? O caminho até a compra também faz parte da análise de mercado.

O objetivo não é produzir um relatório cheio de dados, mas chegar a uma visão clara de quem compra, por que compra, de quem compra e onde uma nova empresa pode competir.

3. Plano de Marketing e Vendas

Saber quem é o cliente é apenas o começo. É preciso entender como essa pessoa encontra a empresa, decide comprar e quanto será necessário investir para transformar essa oportunidade em venda.

Pergunte:

• Quanto cobrar? O preço precisa ser compatível com o mercado e sustentar os custos e a estrutura do negócio.
• Onde vender? Loja física, site, marketplace, redes sociais, representantes, parceiros ou venda direta? Cada canal tem custos e características diferentes.
• Quanto custa conseguir uma venda? Se for necessário investir R$ 500 em divulgação e vendas para gerar apenas uma venda de R$ 300, existe um problema que nenhum volume de divulgação vai resolver sozinho.

4. Plano Operacional: a engrenagem por trás da venda

Uma venda não termina quando o cliente paga. A empresa ainda precisa produzir, prestar o serviço, organizar pedidos, comprar insumos, atender, entregar e resolver problemas.

O plano operacional descreve como o negócio funciona no dia a dia e quais recursos são necessários. Comece por:

• Estrutura: espaço, equipamentos, sistemas, estoque ou equipe necessários.
• Capacidade: quantos produtos podem ser produzidos ou quantos clientes podem ser atendidos.
• Processos: principais etapas desde o pedido até a entrega e quanto tempo cada uma exige.

Por exemplo: uma empresa pode ter capacidade comercial para vender 200 unidades por mês, mas conseguir produzir apenas 100. Nesse caso, o problema não está na falta de clientes, mas na diferença entre o que consegue vender e o que consegue entregar.

Por isso, a visão estratégica aqui é entender que a operação precisa acompanhar a promessa comercial. Crescer as vendas sem entender a capacidade de entrega pode transformar uma oportunidade em atraso, retrabalho, reclamação e perda de clientes.

5. Plano Financeiro: é aqui que a ideia encontra os números

O objetivo do plano financeiro não é prever exatamente quanto a empresa vai faturar daqui a cinco anos, por exemplo.

É descobrir quanto custa colocar o negócio de pé, quanto dinheiro será necessário para mantê-lo funcionando e qual nível de vendas é necessário para que a conta feche.

Alguns cálculos são especialmente importantes:

• Investimento inicial: quanto será necessário para colocar o negócio em funcionamento. 
• Custos operacionais: quanto custa manter a empresa funcionando mês a mês.
• Capital de giro: quanto dinheiro será necessário para sustentar a operação enquanto as vendas ainda não cobrem todas as despesas, considerando também prazos de pagamento e recebimento e, quando houver, o pró-labore, que em basicamente é a remuneração do dono(a) da empresa. (VINHETA CAPITAL DE GIRO)
• Ponto de equilíbrio: quanto a empresa precisa faturar para que as receitas cubram todos os custos. (VINHETA PONTO DE EQUILIBRIO)

• Retorno sobre o investimento (ROI): depois de entender quanto foi investido e quanto o negócio gera de resultado, é possível avaliar se o retorno compensa o capital colocado na empresa. 

O mais importante é cruzar esses números.

Se a empresa precisa faturar R$ 15.000 por mês para cobrir seus custos, mas sua capacidade atual permite vender apenas R$ 10.000, é preciso entender o que precisa mudar: aumentar a capacidade, reduzir custos, rever preços ou repensar a estrutura.

Por isso, os números precisam ser analisados em conjunto. Custos, preços, vendas, investimento e estrutura variam de um negócio para outro e não podem ser simplesmente copiados de outro plano.

6. Construção de Cenários: e se as coisas não saírem como esperado?

Toda projeção parte de hipóteses. O problema começa quando a hipótese vira certeza.

Em vez de trabalhar com uma única previsão de vendas, construa pelo menos três cenários:

• Otimista: vendas acima da estimativa e condições favoráveis.
• Base: o cenário que você considera mais provável.
• Pessimista: vendas significativamente abaixo do esperado nos primeiros meses.

Para cada cenário, pergunte: quanto a empresa fatura? Quanto sobra depois dos custos? O caixa aguenta esse período? O que precisa ser reduzido ou alterado?

Além disso, tenha em mente que o cenário pessimista não serve para prever o fracasso. Serve para descobrir o quanto a empresa depende de que tudo aconteça como planejado.

7. Avaliação Estratégica: ligar os pontos

Depois de analisar mercado, marketing, vendas, operação e finanças separadamente, é hora de cruzar o que foi descoberto.

E neste momento, a análise SWOT pode ajudar a organizar esse raciocínio. Porque ela separa:

• Forças: características internas que favorecem o negócio.
• Fraquezas: limitações internas que podem dificultar a operação.
• Oportunidades: condições externas que podem favorecer o negócio.
• Ameaças: fatores externos que podem prejudicá-lo.

O valor aparece quando essas informações são relacionadas. Como:

• Uma força ajuda a reduzir uma ameaça ou explorar uma oportunidade?
• Uma fraqueza pode impedir uma oportunidade ou até fortalecer uma ameaça?

Enfim, a partir dessas relações, transforme os principais pontos em decisões ou ações.

• Se uma fraqueza é relevante, o que será feito para reduzi-la?
• Se existe uma oportunidade, o que precisa acontecer para aproveitá-la?

Então, se quiser entender melhor como a Análise SWOT funciona na prática, assista esse vídeo que explico exatamente isso. Clicando aqui embaixo 🙂

8. Avaliação de Viabilidade: a decisão final

Depois de analisar as principais partes do negócio, chega a hora de perguntar: dadas essas condições, esse negócio faz sentido?

Talvez o público identificado não seja suficiente, a solução não atenda a uma necessidade relevante, o preço não seja aceito pelo mercado ou o volume de vendas necessário esteja acima da capacidade da empresa.

Nesse caso, a decisão não precisa ser simplesmente “sim” ou “não”. Pode ser mudar, adiar ou abandonar a ideia antes de investir.

Desse modo, registre as principais premissas do plano — público, preço, vendas, custos e capacidade.

Assim, quando a realidade for diferente do esperado, fica mais fácil identificar o que mudou e rever as decisões.

Assim, avaliar a viabilidade não é encontrar argumentos para abrir a empresa.

E com tudo o que mostrei aqui, saiba que um plano de negócios não termina quando o documento fica pronto.

Os números reais vão mostrar o que estava certo, o que mudou e quais premissas precisam ser revistas. O plano deve acompanhar essas mudanças — não ficar esquecido em uma gaveta.

No fim, o que vale é o raciocínio.

Um plano copiado responde perguntas que não são suas.

Um plano construído a partir das decisões do seu negócio ajuda a enxergar o que precisa acontecer para a ideia funcionar, onde estão os riscos e o que precisa ser ajustado.

Planejar não elimina o risco. Mas permite descobrir alguns problemas antes de colocar dinheiro e tempo neles.

Esse é o valor do pensamento estratégico: entender as relações entre as decisões antes de ter que lidar com as consequências.

Então, se quiser entender como ter um pensamento estratégico coerente e profissional de acordo com o seu perfil e tipo do seu negócio, assista esse vídeo que mostro exatamente isso. Tenho certeza que fará toda a diferença para o seu crescimento profissional.

Para assisti-lo, é só clicar neste botão aqui embaixo 🙂

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Gestão de relacionamento com clientes é acompanhar quem já compra da empresa para entender seu comportamento e decidir onde concentrar o esforço de vendas.

Isso significa perceber quem está comprando, quem compra com frequência, quem acabou de fazer a primeira compra e quem deixou de comprar. Cada situação pode exigir uma abordagem diferente.

E para fazer esse acompanhamento de forma organizada, é onde você pode trabalhar o CRM. CRM significa Customer Relationship Management, ou gestão de relacionamento com o cliente.

Basicamente, reúne informações, registra o histórico do relacionamento e organiza a carteira de clientes.

Mas, ter os dados organizados é apenas o começo. A empresa também precisa interpretar essas informações para entender quais clientes merecem atenção e por quê.

É nesse ponto que entra o RFV, uma estratégia de análise que pode ser utilizado dentro da gestão de CRM.

A sigla representa Recência, Frequência e Valor e permite analisar o comportamento de compra a partir de quando o(a) cliente comprou pela última vez, com que frequência costuma comprar e quanto gastou em determinado período.

Na prática, o CRM organiza e acompanha o relacionamento. O RFV ajuda a interpretar o comportamento de compra. A partir disso, a empresa decide o que fazer.

E é exatamente isso que vou mostrar agora de um jeito prático e estratégico.

Mas, primeiro, o que é gestão de relacionamento com clientes, de fato?

Gestão de relacionamento é acompanhar como cada cliente se relaciona com o negócio ao longo do tempo.

Não se resume a responder mensagens, enviar ofertas ou entrar em contato em datas comemorativas. A empresa precisa entender o histórico da relação para perceber mudanças no comportamento e identificar oportunidades.

Cada momento da relação com cliente pode exigir uma abordagem diferente.

Por isso, o objetivo não é simplesmente manter uma lista de clientes. É utilizar as informações dessa carteira para tomar decisões melhores.

E é justamente aí que um CRM deixa de ser apenas um cadastro.

CRM não é apenas cadastro de clientes. 

Um CRM centraliza informações sobre os clientes e permite registrar o histórico de relacionamento, acompanhar contatos, criar tarefas, organizar etapas de venda e identificar situações que precisam de atenção.

Isso resolve um problema comum em pequenas empresas: o relacionamento com os clientes depender exclusivamente da memória de quem atende.

Com essas informações organizadas, a empresa consegue acompanhar o relacionamento e criar uma rotina de acompanhamento.

Só que existe uma diferença importante entre ter um CRM e fazer gestão de relacionamento.

O sistema consegue mostrar que determinado cliente não compra há seis meses, por exemplo. Ele não consegue determinar sozinho se isso é um problema.

Talvez seis meses seja muito tempo para aquele negócio. Ou então seja um intervalo completamente normal. Ou até o(a) cliente tenha mudado de necessidade, encontrado outro fornecedor ou simplesmente ainda não tenha precisado comprar novamente.

É por isso que o CRM organiza os dados, mas a empresa precisa analisar o que esses dados significam.

É nesse momento que métodos como o RFV passam a ser úteis.

O que é a análise RFV?

RFV significa Recência, Frequência e Valor.

• A Recência mostra há quanto tempo o cliente fez a última compra.
• A Frequência mostra quantas vezes ele(a) comprou dentro de um período definido.
• O Valor mostra quanto ele(a) gastou nesse período.

Essas três informações ajudam a empresa a enxergar diferenças dentro da própria carteira.

Dessa forma, um cliente que comprou recentemente e costuma comprar com frequência está em uma situação diferente de alguém que costumava comprar regularmente, mas está há meses sem comprar.

Logo, o RFV ajuda justamente a identificar essas diferenças para que a empresa não trate toda a carteira da mesma maneira.

Existe, porém, uma diferença importante entre o valor de compra e a rentabilidade desse cliente para a empresa.

No RFV, o “V” representa o valor que o cliente gastou em determinado período.

Esse dado ajuda a identificar quem movimenta mais dinheiro na carteira, mas não mostra, sozinho, quanto a empresa realmente ganha com essas vendas.

Por exemplo: um cliente pode comprar R$ 20 mil e deixar uma margem de lucro pequena, enquanto outro pode comprar R$ 8 mil e gerar uma margem maior.

Por isso, quando a empresa precisa avaliar rentabilidade, precisa cruzar o RFV com outras informações, como margem, custos e características dos produtos ou serviços vendidos.

O RFV mostra o comportamento de compra; para avaliar o resultado financeiro, é preciso cruzar essa análise com outras informações.

Além disso, existe outro ponto que precisa ser considerado antes de interpretar o “R”de Recência: o ciclo de compra do próprio negócio.

A Recência mostra há quanto tempo cada cliente fez a última compra. Mas, esse número só faz sentido quando comparado ao intervalo que normalmente existe entre uma compra e outra.

Imagine uma empresa em que os clientes costumam comprar toda semana. Nesse caso, ficar dois meses sem comprar pode indicar uma mudança importante de comportamento.

Em outro negócio, em que a recompra acontece a cada seis meses, por exemplo, os mesmos dois meses podem estar completamente dentro do comportamento esperado.

Por isso, não existe um número universal de dias que determine quando um(a) cliente está inativo(a).

Dessa forma, antes de classificar alguém como inativo(a) ou considerar que existe uma oportunidade de reativação, a empresa precisa entender qual é o ciclo de compra do seu próprio negócio.

Por isso, analisar RFV não significa apenas olhar para três números. É preciso interpretar esses dados dentro da realidade da empresa, considerando clientes, produtos, ciclo de vendas e resultado financeiro.

Como transformar a análise em decisão?

A utilidade do RFV não está em criar classificações bonitas dentro do CRM. Está em ajudar a empresa a decidir onde colocar atenção.

Quem compra com frequência, por exemplo, não precisa necessariamente receber uma oferta toda semana.

O mais importante pode ser manter um bom atendimento e perceber rapidamente quando o comportamento começa a mudar.

Já quem teve uma relação relevante com a empresa e deixou de comprar merece uma investigação.

Nesse caso, uma tentativa de contato pode ajudar a entender o que aconteceu antes de simplesmente oferecer um desconto.

Pode ter ocorrido um problema no atendimento, uma mudança de necessidade, uma questão de preço ou qualquer outro motivo que a empresa não conseguiria descobrir apenas olhando para os números.

Ou então, quem acabou de fazer a primeira compra está em outra situação.

Ainda não existe histórico suficiente para avaliar sua frequência de compra, assim o acompanhamento dessa primeira experiência pode ser mais importante do que tentar forçar uma nova venda imediatamente.

Ou seja, o ponto é simples: o RFV ajuda a encontrar diferenças na carteira; a gestão decide o que fazer com essas diferenças.

Como começar na prática?

Uma pequena empresa não precisa montar uma operação complexa para começar.

O primeiro passo é olhar para a carteira que já existe e entender o comportamento dos clientes.

Com os dados disponíveis, seja em uma planilha ou em um sistema de CRM, já é possível identificar quem comprou recentemente, quem costuma comprar com frequência e quem costumava comprar, mas está há mais tempo sem comprar do que seria normal para aquele negócio.

A partir daí, escolha uma situação e faça uma ação.

Se houver clientes que compravam regularmente e pararam, por exemplo, tente entender o motivo. Registre a resposta e observe o que acontece depois.

Logo, registre o resultado da abordagem e use essa informação para orientar as próximas decisões.

Depois que esse processo estiver funcionando, o CRM ajuda a transformar essa prática em rotina.

Assim, a empresa deixa de depender da memória de uma pessoa e passa a ter um processo que pode ser acompanhado ao longo do tempo.

• Uma cliente recente pode se tornar recorrente.
• Um cliente ativo pode deixar de comprar em algum momento.
• Outro cliente inativo pode ser recuperado com ações estratégicas.

A carteira de clientes muda. Por isso, a análise também precisa fazer parte da rotina.

Gestão de clientes exige uma visão realista do negócio.

Aplicar uma ferramenta como CRM ou uma análise como RFV pode ajudar bastante, mas isso não elimina a necessidade de conhecer a realidade da própria empresa.

Os dados mostram comportamentos. A gestão precisa interpretar esses comportamentos e decidir o que fazer a partir deles.

Essa visão prática faz diferença na administração de um negócio.

É preciso entender como eles se encaixam na realidade da empresa e quais decisões fazem sentido diante dos seus clientes, recursos e resultados.

Esse é também um dos pontos discutidos no ebook Empreendedorismo Sem Mitos, que aborda o empreendedorismo de uma perspectiva mais realista, sem transformar a abertura ou a administração de uma empresa em uma coleção de fórmulas prontas.

Se a proposta é entender o empreendedorismo como ele realmente acontece, conhecer ferramentas é importante. Mas saber interpretar a realidade do próprio negócio e tomar decisões a partir dela é o que permite transformar conhecimento em gestão.

Caso queira conhecer este ebook, que me ajudou muito mesmo, é só clicar nessa imagem aqui embaixo ou aqui 🙂

O ponto principal

Gestão de relacionamento com clientes não significa entrar em contato com todo mundo o tempo inteiro.

Significa entender que os clientes estão em momentos diferentes e utilizar essa informação para decidir onde o esforço comercial faz mais sentido.

O CRM organiza e acompanha o relacionamento. O RFV ajuda a analisar o comportamento de compra dentro dessa gestão. Nenhum dos dois decide pela empresa.

Ou seja, antes de simplesmente procurar mais clientes, vale olhar para os que a empresa já conquistou.

Descobrir quem está comprando, começando a comprar, costuma comprar e quem deixou de comprar pode revelar oportunidades que estavam passando despercebidas.

É assim que a gestão de relacionamento deixa de ser apenas um cadastro de clientes e passa a contribuir para vender melhor.

Então, agora que você já entendeu a importância do CRM, entenda outras estratégias para trabalhar este assunto na sua empresa de um jeito estratégico e realista. Para isso, assista este vídeo que destrava exatamente isso, clicando aqui em cima ou no link que deixei na descrição.

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O post Gestão de Relacionamento com Clientes para Vender Melhor apareceu primeiro em Blog Abri Minha Empresa.

O maior erro de um plano de ação é realizar tarefas que não atacam o problema que realmente está impedindo a empresa de atingir a meta.

E antes de perguntar “o que vamos fazer?”, responda: onde estamos, onde queremos chegar e por que existe essa diferença?

É dessa resposta que começa o plano.

Só que o primeiro passo é entender o problema antes de escolher qualquer ação.

E é por isso que vou mostrar o raciocínio estratégico que você precisa ter para que o seu Plano de Ação funcione de verdade em 4 blocos obrigatórios e realistas de acordo com o seu tipo de negócio.

Bloco 1 — Entenda por que o número está onde está

A primeira coisa que você precisa fazer é entender o que está acontecendo com a sua empresa agora.

Por exemplo: imagine uma empresa que fatura R$ 40 mil por mês e estabeleceu como meta chegar a R$ 55 mil. O primeiro cálculo é simples: existe uma diferença de R$ 15 mil.

Mas esse número, sozinho, não diz qual ação deve ser tomada. Para descobrir isso, você precisa abrir o faturamento e entender de onde ele vem.

E uma forma simples de fazer isso é olhar para três elementos:

Faturamento = número de clientes × ticket médio × frequência de compra.

Onde:

• Número de clientes é quantas pessoas ou empresas compram de você.
• Ticket médio é quanto, em média, cada cliente gasta em uma compra.
• Frequência de compra é quantas vezes, em determinado período, esses clientes compram novamente.

Assim, comece comparando os números de hoje com os de alguns meses atrás:

• Quais produtos ou serviços estão vendendo mais e quais perderam vendas?
• A empresa está faturando mais, mas sobrando menos dinheiro?
• Existe capacidade para vender mais ou a operação já está no limite?

O objetivo dessa etapa não é encontrar a resposta perfeita. É sair de uma afirmação genérica como “precisamos vender mais” para uma hipótese mais específica, como:

“Estamos com o mesmo número de clientes, mas o ticket médio caiu 15% nos últimos seis meses.”

Agora existe um problema concreto para atacar.

Essas respostas formam o diagnóstico. Sem entender o que está por trás do número, escolher uma alavanca é apenas um palpite.

Só então transforme o resultado desejado em uma meta com número e prazo. “Crescer”, “vender mais” e “melhorar o atendimento” são intenções, não metas.

Porque uma meta precisa dizer quanto você quer mudar e até quando:

• Aumentar o faturamento mensal de R$ 40 mil para R$ 55 mil em até 3 meses.
• Reduzir o custo fixo mensal de R$ 18 mil para R$ 15 mil em 2 meses.
• Passar de 12 para 20 clientes recorrentes até o fim do trimestre.
• Reduzir o número de reclamações de clientes de 10 para 5 por mês até uma determinada data.

Ou seja, se você não consegue colocar um número na meta, provavelmente ainda não tem os dados necessários para gerenciá-la.

Bloco 2 — Escolha onde apostar e o que pode travar

Com o diagnóstico em mãos, escolha a alavanca: a coisa específica que, se movida, resolve o problema identificado.

Aqui está o erro mais comum: escolher a alavanca mais fácil, e não a que resolve o problema. Por exemplo:

• Aumentar preço em 10% pode levar duas semanas.
• Trazer clientes novos pode levar meio ano.

Enfim, é tentador escolher o caminho rápido. Mas, se o diagnóstico apontou que a empresa está perdendo clientes por atendimento ruim, subir preço só acelera a perda.

A alavanca certa é a que ataca a causa que você encontrou no diagnóstico, não a que dá menos trabalho.

Só que, escolhida a alavanca, existe uma etapa que quase todo plano de ação ignora: as restrições.

Restrição é aquilo que pode impedir a meta de ser atingida mesmo com a execução perfeita.

Se a empresa quer dobrar as vendas, mas já está no limite da capacidade de produção, vender mais só cria fila e atraso. O problema muda de lugar, não desaparece.

Por isso, antes de partir para as ações, pergunte: o que pode impedir essa meta de se realizar mesmo que tudo saia certo?

Ou seja, verifique:

• Capacidade de atendimento ou produção.
• Caixa disponível para sustentar o crescimento.
• Estoque.
• Equipe suficiente e treinada.
• Dependência de fornecedores.
• Conhecimento técnico faltando.
• Dependência de uma única pessoa para tudo.

Assim, alavanca é o que move o resultado. Restrição é o que impede a empresa de aproveitar esse movimento.

Bloco 3 — Decida o que fazer e o que não fazer

Com a alavanca e as restrições mapeadas, liste as ações possíveis, sem filtro. Coloque quantos itens achar necessário. Depois, analise friamente e tire alguns itens até ficar com três a cinco, por exemplo.

Como critério de corte: mantenha o que ataca diretamente a alavanca escolhida e não depende de recursos que a empresa não tem agora.

Uma ação pode ser excelente em teoria e ainda assim não fazer sentido agora se depender de um recurso que a empresa não tem. Como dinheiro, pessoas, capacidade de produção, conhecimento ou tempo.

Isso não significa que ela deva ser descartada para sempre. Significa que, neste plano, ela pode ficar de fora até que a condição necessária para a executar exista.

Cada ação precisa virar tarefa concreta, com 4 informações:

• o que será feito
• quem faz (uma pessoa, nunca um setor — “vendas” não executa nada, pessoas executam)
• até quando (data exata, não “até o fim do mês” ou uma data abrangente)
• e como se sabe que terminou (o entregável: tabela publicada, treinamento feito, combo cadastrado, entre outros).

Só que aqui entra a parte que a maioria dos planos esquece: registrar o que fica de fora.

Porque se tudo é prioridade, nada é prioridade.

Então, ao escolher as três ou cinco ações, anote também o que foi deliberadamente adiado.

Por exemplo, se a meta é aumentar o faturamento em 30%, a empresa pode decidir concentrar seus esforços em conquistar novos clientes e vender mais para os clientes que já possui.

Isso significa que, neste momento, ela não vai abrir um novo canal de vendas, lançar um produto ou contratar uma equipe de vendas.

Essas ideias podem ser boas, mas não precisam entrar no plano agora. A empresa escolheu onde vai concentrar seu tempo e seus recursos.

Planejar também é decidir o que não será feito agora.

Bloco 4 — Acompanhe o resultado e corrija a rota

Acompanhe regularmente as tarefas e o indicador definido para a meta. O importante é saber o que foi feito, o que ficou pendente e se o resultado está evoluindo.

Também diferencie o que está sob controle da empresa do que depende de terceiros. O plano deve se concentrar no que a empresa pode executar e acompanhar diretamente.

E caso as ações estão sendo executadas, mas o resultado não evolui, volte ao diagnóstico e reveja a alavanca escolhida.

Corrigir a rota não significa que o plano falhou. Significa usar o que aconteceu para ajustar o próximo passo.

O que derruba um plano de ação

Um plano pode estar bem-organizado e ainda assim não funcionar.

Às vezes, o problema está nas ações. Mas, em alguns casos, o problema começa antes: naquilo que a empresa está assumindo como possível.

Planejar não é transformar qualquer desejo em meta. É confrontar o que se quer alcançar com o que a empresa realmente consegue fazer.

É justamente esse tipo de expectativa sobre a realidade de empreender que o e-book Empreendedorismo Sem Mitos questiona.

O livro aborda os mitos e as ideias romantizadas que podem criar uma visão distorcida sobre o que significa construir e conduzir um negócio. E entender esses mitos, com toda certeza, vai fazer você economizar muito tempo, dinheiro e motivação.

Para conhecê-lo, é só clicar no link que deixei aqui na descrição, combinado? (VINHETA EBOOK)

Estrutura mínima do documento do Plano de Ação

Para uma pequena empresa, o plano pode ser simples e caber em uma página.

Ele deve registrar:

• diagnóstico resumido;
• meta e prazo;
• alavanca escolhida;
• principais restrições;
• três a cinco ações, com responsável e prazo;
• o que não será feito neste momento;
• indicador que será acompanhado;
• forma e frequência de acompanhamento.

O objetivo não é criar um documento extremamente complexo, e sim ter clareza sobre o que precisa ser feito, por quê e como acompanhar o resultado.

Agora, transforme o plano em ação.

Depois de entender o problema, definir a meta, escolher o que será feito e decidir o que fica de fora, chega a hora de colocar o plano em prática.

É aqui que entra o método 5W2H: uma ferramenta simples para transformar cada ação em um plano claro, com definição do que será feito, por quem, quando, onde, por que e como.

Com toda certeza, é um dos modelos mais utilizados por empresas sólidas e de sucesso.

Se você quer aprender a montar essa parte do plano, assista este vídeo aqui. Para isso, é só clicar neste botão aqui embaixo 🙂

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O post Como Criar Um Plano De Ação Para Atingir Metas apareceu primeiro em Blog Abri Minha Empresa.

Quando uma empresa deixa de vender, o primeiro passo não é necessariamente tentar vender mais.

É descobrir onde o negócio está falhando.

Uma queda nas vendas pode ser consequência de um problema que começou muito antes da venda. E, sem identificar esse ponto, qualquer tentativa de correção vira tentativa e erro.

É esse raciocínio que precisamos ter para investigar o problema de vendas. É exatamente o que vou mostrar e que me ajudou muito mesmo a vender mais.

1. Faça um raio-X do seu modelo de negócio.

Para fazer essa investigação, precisamos olhar para o negócio como um todo.

E antes de tentar encontrar a causa desse problema, existe uma coisa que também vale questionar: será que você não está tomando algumas decisões baseado em mitos do empreendedorismo?

Às vezes, o problema não está apenas naquilo que a empresa está fazendo. Pode estar também naquilo que o empreendedor(a) acredita que deveria fazer.

Até porque existem muitas ideias sobre empreendedorismo que parecem fazer sentido, mas podem levar a decisões erradas quando aplicadas sem questionamento.

E algumas delas influenciam justamente a forma como empreendedores definem seu público, preços, ofertas e até a maneira como tentam vender.

Foi por isso que eu criei o ebook Empreendedorismo Sem Mitos: para questionar algumas dessas ideias e olhar para o empreendedorismo de uma forma mais realista.

Para conhecê-lo e descobrir se você também está caindo em alguma dessas armadilhas, deixei o link na descrição, combinado?

Mas, os problemas de vendas também podem estar em algo mais concreto: no próprio modelo de negócio.

Muitas vezes, você pode estar olhando apenas para o resultado — “estou vendendo menos” — sem investigar o que está acontecendo por trás desse resultado.

É aí que rever o modelo de negócio pode ajudar.

2. O que é modelo de negócio?

De forma simples, modelo de negócio é a lógica de como uma empresa cria valor, entrega valor e captura valor.

• Criar valor→ é desenvolver algo que resolva um problema ou atenda um desejo dos seus clientes.
• Entregar valor→ é fazer esse algo chegar aos clientes de forma prática e agradável.
• Capturar valor→ receber, de forma sustentável, dinheiro ou outros benefícios em troca.        

E uma das estruturas mais utilizadas para representar essa lógica é o Business Model Canvas.

Ele organiza o modelo de negócio em nove blocos que ajudam a visualizar como a empresa funciona: o que oferece, para quem, como chega ao cliente, como se relaciona com ele, o que precisa fazer para funcionar e como gera receita e sustenta seus custos.

Isso é importante porque uma empresa pode continuar com o mesmo produto, os mesmos clientes e a mesma equipe e, ainda assim, deixar de funcionar como funcionava alguns meses antes.

O mercado muda, o comportamento dos clientes muda, os custos mudam e a própria operação pode mudar.

Por isso, em vez de começar pela solução, vamos começar pela investigação.

A proposta é usar os nove blocos para fazer perguntas e descobrir onde a lógica do negócio pode ter deixado de funcionar.

Proposta de valor

O primeiro bloco é a Proposta de Valor.

A proposta de valor representa aquilo que a empresa entrega aos clientes e o motivo pelo qual eles escolheriam aquela solução em vez das alternativas disponíveis.

Não é apenas o produto ou serviço.

É entender qual problema a empresa resolve ou qual necessidade atende e por que isso tem valor para os clientes.

Quando as vendas caem, vale perguntar:

• essa proposta continua relevante?
• Os clientes ainda valorizam o que a empresa oferece?
• A oferta continua competitiva?

Para ilustrar, vamos imaginar uma pequena marmitaria delivery que percebeu uma queda significativa nas vendas.

Nela, por exemplo, a proposta pode ser oferecer uma refeição prática, com preço acessível e entrega rápida. A investigação começa verificando se essa combinação ainda é valorizada pelos clientes.

Segmentos de clientes 

O segundo bloco é Segmentos de clientes.

Ele identifica quem a empresa pretende atender e quem efetivamente compra dela.

O público imaginado pelo dono(a) do negócio nem sempre corresponde ao público real. Além disso, o mercado pode mudar e alterar os hábitos ou o tamanho de determinado grupo.

Por isso, é importante verificar se a empresa continua falando com as pessoas certas.

Na marmitaria, por exemplo, o público inicial pode ter sido formado principalmente por funcionários de escritórios. Se muitos passaram a trabalhar remotamente, o público potencial mudou.

Canais

O terceiro bloco é Canais.

Que são os meios pelos quais a empresa chega até os clientes, apresenta sua oferta e realiza a venda.

Podem ser loja física, site, redes sociais, aplicativos, vendedores, representantes ou indicações.

Quando as vendas caem, é importante verificar se esses canais continuam funcionando:

• empresa está sendo encontrada?
• As pessoas conseguem conhecer a oferta e comprar?

No nosso exemplo, a marmitaria pode receber pedidos pelo WhatsApp, por aplicativo e por indicação. Se um desses canais perdeu força, isso pode ajudar a explicar parte da queda.

Relacionamento com clientes

No quarto bloco, é relacionamento com clientes.

Esse bloco trata da forma como a empresa conquista, atende, mantém e desenvolve o relacionamento com seus clientes.

Em muitos negócios, fazer o cliente voltar é tão importante quanto conquistar um novo.

Por isso, vale observar se os clientes continuam comprando, se existem reclamações recorrentes, se o atendimento funciona e se a empresa perdeu clientes antigos.

Voltando ao exemplo, na marmitaria, novos clientes podem continuar chegando, mas poucos retornam. Isso pode indicar um problema que não aparece quando se olha apenas para os novos pedidos.

Atividades-chave 

No quinto bloco, temos as atividades-chave.

Que basicamente, são as ações essenciais para que o modelo de negócio funcione e a empresa consiga entregar sua proposta de valor.

Dependendo do negócio, podem envolver produção, prestação do serviço, vendas, atendimento, entrega ou outras operações fundamentais.

Quando as vendas caem, é importante investigar se alguma dessas atividades deixou de funcionar como deveria.

Na marmitaria, por exemplo, preparar os pedidos corretamente e entregá-los no prazo são atividades essenciais. Se começaram a ocorrer atrasos ou erros, isso pode comprometer a experiência dos clientes e afetar novas compras.

Parcerias-chave 

O sexto bloco é o de parcerias-chave.

Que são empresas, fornecedores ou outras organizações das quais o negócio depende para funcionar ou entregar sua proposta de valor.

A pergunta é: existe alguma dependência externa importante e alguma coisa mudou nessa relação?

Um fornecedor pode ter alterado preço, qualidade ou prazo. Um parceiro comercial pode ter deixado de indicar clientes.

Na marmitaria, por exemplo, um fornecedor de embalagens pode ter aumentado os preços ou alterado a qualidade do material. Isso não prova que ele seja a causa do problema, mas é uma variável que merece investigação.

Recursos-chave 

O sétimo bloco é o de recursos-chave.

Trata-se dos elementos que a empresa precisa possuir ou controlar para entregar sua proposta de valor.

Podem ser pessoas, equipamentos, espaço físico, tecnologia, conhecimento ou outros recursos essenciais.

Aqui, a análise procura entender se a empresa possui estrutura suficiente para operar da maneira que seu modelo exige.

Na marmitaria, por exemplo, a cozinha pode não ter capacidade para preparar os pedidos dentro do prazo. Nesse caso, o problema pode estar na estrutura da operação, e não na falta de clientes.

Estrutura de custos 

O oitavo bloco é o de estrutura de custos.

Que representa os principais gastos necessários para manter o modelo de negócio funcionando.

Mais do que listar despesas, é importante entender quais custos são relevantes para a operação e como eles se relacionam com aquilo que a empresa oferece.

Mudanças nos custos podem afetar preço, margem, qualidade ou capacidade de investimento.

Na marmitaria, por exemplo, o aumento no preço dos ingredientes, embalagens ou entregas pode alterar a estrutura econômica do negócio.

Isso não significa que o aumento de custos seja automaticamente a causa da queda nas vendas. Mas é uma variável que precisa ser analisada.

Fontes de receita 

O nono bloco é o de fontes de receita.

Elas mostram como a empresa transforma aquilo que oferece em dinheiro.

Dessa forma, é preciso entender

• o que é vendido.
• por qual preço.
• com que frequência.
• e quais fontes representam uma parte importante da receita.

Quando as vendas caem, vale identificar o que realmente mudou:

• a empresa vende menos unidades?
• o cliente compra com menos frequência?
• alguma fonte de receita perdeu importância?

Na marmitaria, por exemplo, a receita pode depender principalmente da venda diária de refeições. Se os clientes passaram a comprar com menor frequência, o problema é diferente de uma queda causada pela perda de um canal.

3. O que fazer com este diagnóstico?

Depois de percorrer os nove blocos, você não precisa encontrar um único culpado. Pode existir mais de um problema, mas algumas respostas provavelmente vão se mostrar mais fracas ou incertas do que as outras.

É nessas respostas que vale concentrar a investigação e os próximos testes.

Então, em vez de tentar corrigir várias coisas ao mesmo tempo, você passa a ter uma indicação mais clara de onde vale concentrar esforço, tempo e dinheiro primeiro.

E, depois de identificar esse ponto, vem a próxima etapa: organizar a base de vendas para que a empresa consiga transformar essa estrutura em vendas de forma mais consistente.

Se você quer entender como fazer isso na prática, assista agora ao vídeo sobre como criar e organizar a base de vendas de acordo com o seu tipo de negócio.

Ele é o próximo passo depois desse diagnóstico que este modelo de negócio trouxe para ajustar o que for necessário e criar uma estrutura de vendas mais consistente.

Para assistir, é só clicar neste botão aqui embaixo 🙂

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O post Minha Empresa Não Vende (Como Descobrir a Causa Real) apareceu primeiro em Blog Abri Minha Empresa.

Fazer uma empresa crescer financeiramente não é só vender mais. É saber se o negócio realmente ganha dinheiro, para onde esse dinheiro está indo e quanto dele sobra de verdade no fim do mês.

Essa confusão entre vender mais e crescer financeiramente é um dos erros mais caros que já vi em negócio pequeno — inclusive no meu.

Passei uma fase inteira comemorando faturamento recorde enquanto a conta da empresa ficava cada vez mais apertada. Só entendi o motivo quando parei de olhar para venda e comecei a olhar para o caixa.

Este conteúdo não é uma fórmula pronta. Cada negócio tem sua própria conta, e é essa conta que decide o que funciona ou não no seu caso.

Antes de vender mais, descubra para onde o dinheiro está indo.

O primeiro passo é simples de enunciar e difícil de praticar: saber exatamente o que acontece com o dinheiro que entra.

Faturamento, lucro e caixa parecem a mesma coisa, mas não são. Que de forma prática:

• Faturamento é o valor das vendas.
• Lucro é o que sobra depois de pagar tudo.
• Caixa é o dinheiro disponível agora para honrar compromissos.

Uma empresa pode faturar alto e terminar o mês sem caixa. Outra, pode faturar menos, mas operar de forma bem mais saudável.

E para começar a trabalhar esse ponto, o primeiro ajuste prático é separar as contas pessoais das contas da empresa.

Retirar dinheiro sem planejamento, pagar despesa pessoal no cartão do negócio ou misturar pró-labore, que em poucas palavras, é como se fosse o salário do dona(a) do negócio, com lucro é o jeito mais rápido de perder a leitura real do resultado.

Depois, separe os custos fixos dos variáveis.

• Custo Fixo é o que existe independente de vender: aluguel, salário, sistema, contador, entre outros.
• Custo Variável muda com a venda: matéria-prima, comissão, frete, entre outras frentes.

Logo, sem essa separação, qualquer decisão de preço vira chute. E é aí que entra a importância do fluxo de caixa.

FLUXO DE CAIXA 

Fluxo de caixa mostra se a empresa aguenta o próximo mês ou meses.

Em poucas palavras, fluxo de caixa é o controle do dinheiro que entra e sai da empresa ao longo do tempo. Ele serve para você saber não apenas se a empresa está vendendo, mas se terá dinheiro disponível para pagar as contas quando elas vencerem.

Porque empresa lucrativa também quebra.

E isso acontece quando o dinheiro está preso em estoque parado, em contas a receber que ainda não caíram ou em cliente inadimplente, por exemplo.

E o motivo mais comum é o intervalo entre vender e receber.

Por exemplo: uma venda de R$ 30 mil parcelada em seis vezes parece ótima no relatório, mas se fornecedores e funcionários precisam ser pagos antes desse dinheiro entrar, o problema está exatamente aí: não vai ter o dinheiro em mãos para realizar esses pagamentos.

Por isso, fluxo de caixa precisa entrar na rotina, não só no fechamento do mês.

E aqui, não precisa, obrigatoriamente, de um sistema caro: uma planilha atualizada semanalmente, com o que já entrou, o que ainda vai entrar e o que precisa ser pago, já resolve.

Dá para enxergar, por exemplo, um mês apertado com semanas de antecedência — tempo suficiente para negociar prazo ou segurar uma compra, em vez de descobrir o aperto quando percebe que não tem dinheiro suficiente no caixa para pagar as contas.

E vale repetir: o saldo da conta da empresa não é reserva pessoal só porque está disponível. Assim, antes de realizar a retirada de dinheiro da empresa, olhe os compromissos que ainda estão por vir e precisam ser pagos.

Precificação: vender muito não resolve se cada venda deixa pouco para a empresa.

Um erro comum é tentar resolver problema de margem vendendo mais.

Margem é o que sobra de cada venda depois de descontar os custos variáveis daquela venda específica — matéria-prima, comissão, taxa de cartão, frete, entre outros.

Quando essa margem é pequena, vender mais não resolve. Porque aumenta o trabalho, mas o resultado não cresce na mesma proporção.

Em alguns casos, vender mais com margem ruim só amplia o prejuízo, porque cada venda nova carrega o mesmo problema da anterior.

Ou seja, o preço precisa cobrir tudo isso — custo do produto ou serviço, imposto, taxa de cartão, comissão de venda, por exemplo — e ainda deixar a margem que o negócio precisa para se sustentar.

Por isso, copiar o preço do concorrente não é precificação, é aposta que pode sair muito cara.

Duas empresas podem vender o mesmo produto pelo mesmo valor e ter resultados opostos, porque a estrutura de custo de cada uma é diferente: uma pode ter aluguel mais alto, folha maior ou fornecedor mais caro do que a outra, por exemplo.

E preço não é uma decisão definitiva.

Fornecedor reajusta preços de venda, imposto muda de faixa, a operação fica mais cara com o tempo — e a margem vai encolhendo aos poucos, sem você perceber se não acompanhar tudo de perto.

Um preço que fazia sentido há um ano pode estar corroendo o resultado hoje, e ninguém percebe, porque essa queda acontece devagar, não de uma vez.

Cortar custo não é a mesma coisa que gerir custo.

Reduzir despesa pode melhorar o resultado, mas cortar de forma indiscriminada é remendo, não estratégia.

Por exemplo: um sistema pode parecer caro só que, na prática, pode economizar horas de trabalho por semana.

Ou então um fornecedor mais barato pode gerar atraso ou problema de qualidade que sai mais caro no fim.

Dessa forma, a pergunta certa não é “como gastar menos”. É “esse custo ajuda a empresa a vender, entregar ou funcionar melhor?”. Isso já separa o que pode ser cortado do que sustenta a operação.

O mesmo vale para prazo. Se a empresa paga fornecedor à vista e recebe do cliente parcelado, está financiando a própria venda com dinheiro que não tem.

Então, negociar melhor prazo de pagamento e de recebimento muda o caixa sem precisar faturar mais.

Reinvestir com critério quando o caixa melhora.

Quando o dinheiro começa a sobrar, a tentação é reinvestir tudo de uma vez: contratar, abrir uma segunda unidade, comprar equipamento novo, entre outras frentes.

O problema é que crescimento de estrutura também é crescimento de custo fixo — e nem sempre a receita acompanha no mesmo ritmo.

Desse modo, antes de aumentar a estrutura, vale checar se existe reserva financeira suficiente para sustentar os próximos meses e se o que será reforçado já provou resultado.

• Se um canal de venda já funciona com margem saudável, investir mais nele faz sentido.
• Se um produto novo ainda não foi validado, colocar dinheiro pesado ali é uma aposta, não um investimento calculado.

Sendo assim, é preciso entender bem o máximo de cenários possíveis para tomar uma decisão bem mais embasada e assertiva.

Crédito ajuda a crescer, mas não resolve empresa no prejuízo.

Empréstimo não é vilão. É ferramenta e, como toda ferramenta, depende de como é usada. Faz sentido quando existe uma oportunidade clara e um retorno estimado maior que o custo da dívida.

O problema começa quando o crédito disfarça um prejuízo que continua ali, mês após mês. E hoje em dia, os juros aumentam o valor do empréstimo de modo bem significativo.

Por isso, pegar dinheiro emprestado resolve o caixa por um tempo, mas não resolve a operação — a dívida cresce em cima de um problema que segue existindo.

Então, antes de contratar qualquer linha de crédito, faça a conta: esse dinheiro vai gerar quanto de retorno? E esse retorno cobre os juros?

Sem resposta clara, o risco de entrar em espiral de endividamento é real — e mais comum do que parece em negócio pequeno. E esse é um dos principais vilões de falências de empresas.

Os números que tiram a decisão do achismo.

Cinco indicadores, acompanhados com regularidade, já dão uma leitura confiável do negócio:

• Margem de contribuição: quanto sobra de cada venda depois dos custos variáveis.
• Ponto de equilíbrio: quanto é preciso faturar para cobrir os custos fixos e variáveis do mês.
• Ticket médio: quanto cada cliente gasta, em média, por compra.
• Custo de aquisição de cliente (CAC): quanto custa conquistar um cliente novo, somando marketing e comissão.
• Inadimplência: percentual de contas a receber que não é pago no prazo.

Inclusive, se quiser entender como funciona cada um desses assuntos, temos um vídeo para cada um deles, que explica de forma prática. Se quiser se aprofundar nisso, é só clicar no nome de cada um deles aqui em cima, combinado?

Então, é preciso ter resposta em mente antes de decidir:

• se as vendas aumentarem, a margem acompanha?
• se eu contratar, a receita atual sustenta esse custo?
• se eu reduzir o preço, preciso vender quanto a mais para compensar?
• se eu pegar um empréstimo, qual resultado precisa aparecer para essa dívida valer a pena?

Copiar estratégia de outra empresa raramente funciona.

Um concorrente investindo pesado em anúncio, outro abrindo uma segunda loja, um terceiro contratando uma equipe grande — nada disso garante que a mesma decisão funcione no seu negócio.

Por isso, antes de copiar, entenda por que aquilo funciona ali e se as condições realmente se parecem com as suas.

Essa é uma armadilha comum em quem empreende: tratar decisão de outra empresa como regra universal.

Abrir negócio, contratar, pegar crédito, “pensar grande” — nada disso é certo ou errado por padrão. Depende do contexto.

É exatamente essa visão sem filtros que reunimos no e-book Empreendedorismo Sem Mitos. Nele, revelamos as verdades nunca contadas sobre as ideias que costumam ser vendidas como fórmulas mágicas, mas que na prática levam negócios à falência.

Se você está pensando em começar ou já tem uma empresa própria, descubra o que precisa saber antes de tomar sua próxima decisão estratégica. Para conhecê-lo, deixamos o link aqui na descrição, combinado?

Crescimento financeiro aparece no resultado, não no discurso.

Fazer uma empresa crescer financeiramente é acompanhar o negócio de perto antes de aumentar sua complexidade: entender quanto realmente sobra de cada venda, olhar fluxo de caixa e compromissos futuros, revisar preço, custo, prazo, investimento e uso de crédito.

O objetivo nunca é só faturar mais:

• Dá para crescer em venda e continuar com margem apertada.
• Aumentar estrutura e ficar mais dependente de crédito.
• Contratar e não gerar receita suficiente para sustentar quem foi contratado(a).

Por isso, antes de perguntar “como vender mais”, vale perguntar:

• Quanto sobra de cada venda?
• Quanto dinheiro sustenta a operação?
• Quanto é preciso faturar para bater o ponto de equilíbrio?
• O que está consumindo o caixa sem necessidade?
• Qual investimento cabe no estágio atual da empresa?

Quando essas perguntas entram na rotina, o crescimento deixa de ser cópia do que outra empresa está fazendo e passa a ser consequência de uma leitura mais honesta do próprio negócio.

Por isso, se você quer aprofundar esse olhar mais realista sobre gestão de empresa, entenda as 10 habilidades que todo gestor(a) precisa ter para fazer com que um negócio funcione de forma profissional e não quebre.

Que é exatamente o que eu mostro nesse vídeo. Para assisti-lo, é só clicar neste botão aqui embaixo, tá bom?

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O post Como Fazer Uma Empresa Crescer Financeiramente apareceu primeiro em Blog Abri Minha Empresa.

O que diferencia uma gestão de negócio eficiente de uma que não funciona é a capacidade de desenvolver competências que o trabalho prático não ensina sozinho.

Porque saber executar o serviço é uma coisa; gerenciar o negócio é outra. E é nessa transição que surgem os principais desafios para quem está no comando.

E trabalhar bem não significa, necessariamente, gerir bem.

Quem está à frente de um negócio precisa desenvolver habilidades que raramente aparecem quando a empresa ainda é apenas uma ideia.

Por isso, separei aqui as 10 Habilidades que todo gestor(a) de negócios deve ter para gerir uma empresa de forma consistente e profissional na prática que profissionais de sucesso utilizam no dia a dia.

Nenhuma dessas habilidades que vou mostrar agora funciona isoladamente.

Uma operação desorganizada aparece nos números. E, quando os números mostram o erro, é preciso decidir rápido.

E gestão é justamente a capacidade de perceber essas conexões. Com isso em mente, então, vamos lá.

1. Saber lidar com pessoas diferentes

Toda empresa é feita de pessoas. E pessoas diferentes precisam ser geridas de formas diferentes.

O erro de muitos gestores é aplicar a mesma abordagem para todos.

Uma pessoa experiente pode precisar de autonomia. Outra, em fase de aprendizado, exige acompanhamento próximo.

Logo, tratar situações distintas da mesma forma nem sempre funciona, é apenas falta de percepção do contexto.

E problemas de gestão quase sempre passam por pessoas.

Em empresas menores, uma contratação errada ou a perda de um bom ou uma boa profissional custa ainda mais caro, porque não há uma estrutura gigante para absorver falhas.

Assim, lidar bem com pessoas significa entender contextos, impor limites e saber a hora de cobrar, orientar ou intervir.

2. Comunicar de forma clara

Boa comunicação não é falar bonito, é reduzir ruído.

Grande parte dos problemas operacionais nasce de instruções vagas: “melhora isso”, “vê o que dá para fazer” ou “organiza essa parte”. Só que cada pessoa pode interpretar frases genéricas de um jeito diferente.

Se você pede para melhorar o atendimento, a resposta será subjetiva. Mas, se define prazos de resposta, processos para reclamações e critérios claros, a expectativa deixa de depender de interpretação individual.

O alinhamento direto entre liderança, produção e vendas é fundamental.

O princípio para pequenos negócios é o mesmo: o que precisa ser feito deve estar claro o suficiente para não depender da adivinhação do funcionário(a).

Antes de concluir que falta comprometimento na equipe, vale revisar se a comunicação foi realmente objetiva.

3. Entender os números do negócio

Depender totalmente de terceiros para saber se o negócio está saudável é um risco desnecessário.

Faturar não significa lucrar. Uma empresa pode vender muito, aumentar o número de clientes e ainda assim ver a margem diminuir ou o caixa ficar cada vez mais apertado.

Quem administra precisa saber responder ao básico: quanto entra, quanto sai, qual é a margem real, quais produtos ou serviços realmente dão retorno e quanto custa manter a estrutura funcionando.

Por exemplo:

Pense em uma pequena loja que aumentou as vendas em 20%, mas terminou o mês com menos dinheiro em caixa.

Sem olhar os números com atenção, quem administra pode comemorar o crescimento sem perceber que os descontos nos preços oferecidos para aumentar as vendas reduziram a margem de lucro. E que o aumento das vendas também elevou os custos de reposição e operação.

É exatamente por isso que entender os números importa. Eles mostram uma realidade que nem sempre aparece olhando apenas para o movimento da empresa.

Por isso, o financeiro precisa fazer parte da rotina de gestão. Acompanhar os números com frequência permite perceber mudanças enquanto ainda existe espaço para ajustar custos, preços ou a operação.

4. Enxergar o negócio como um sistema

Uma das mudanças mais importantes para quem começa a gerir é perceber que quase nenhuma decisão acontece isoladamente.

Ao planejar uma promoção para vender mais, por exemplo, é preciso avaliar os impactos colaterais:

• a margem de lucro diminui?
• O estoque suporta o volume?
• A equipe dá conta do atendimento?

O mesmo vale para o corte de custos: você está eliminando desperdício ou prejudicando a qualidade da entrega?

Essa visão foca na proximidade da operação e nos detalhes.

Para quem gerencia um negócio, entender esse funcionamento evita que decisões pontuais criem problemas em cadeia — onde um atraso na entrega vira reclamação, afeta a reputação e termina em queda nas vendas, por exemplo.

5. Liderar sem depender apenas da autoridade

Ter a propriedade do negócio dá autoridade formal, mas não garante liderança.

Existe uma distância enorme entre uma equipe que cumpre ordens por obrigação e outra que entende o propósito do trabalho.

A liderança é testada na crise.

Conduzir pessoas quando o caixa está alto é simples. A dificuldade surge quando metas falham ou decisões impopulares se fazem necessárias.

Quem lidera precisa ouvir sem perder a capacidade de decidir, encarar problemas sem alarde e cobrar resultados sem criar um ambiente pautado no medo.

Porque se todas as soluções da empresa dependem exclusivamente da sua aprovação, o negócio não vai crescer.

6. Resolver problemas sem transformar tudo em crise

Imprevistos fazem parte da rotina: fornecedores atrasam, clientes reclamam, sistemas caem e vendas falham.

Então, o objetivo não é criar uma empresa impecável, pois isso não existe, na prática. A habilidade real está na forma de encarar o problema.

Diante de um atraso de fornecedor, por exemplo, a resposta imediata geralmente é trocar de parceiro.

Mas, o problema real pode ser a falta de estoque mínimo ou dependência excessiva de uma única fonte.

Dessa forma, resolver apenas o sintoma faz o erro se repetir.

Quem gerencia com maturidade não pergunta apenas como resolver a urgência agora, mas o que deve mudar nos processos para que o erro não volte a acontecer.

7. Gerir o próprio tempo

Passar o dia inteiro ocupado(a) não significa estar gerenciando o negócio.

Quando a rotina se resume a responder chamados e resolver o que aparece de última hora, quem está no comando passa a apenas reagir aos acontecimentos.

O desafio da gestão do tempo é que tudo que envolve planejamento, análise e prevenção raramente cobra atenção imediata.

Como não há ninguém cobrando essas tarefas no minuto seguinte, elas vão sendo empurradas para depois — até que a falta delas gera um problema visível.

Gerir o próprio tempo é ter a disciplina de reservar espaço para o que estrutura a empresa, impedindo que a operação viva em constante estado de emergência.

Até porque achar que empreendedores de sucesso tem liberdade total de tempo é uma das ideias romantizadas que costumam criar uma expectativa falsa e bem perigosa sobre a rotina de um negócio.

No e-book Empreendedorismo Sem Mitos, desmonto essa e outras crenças sobre risco e estabilidade que fazem muitos gestores entrarem na operação despreparados para o peso do dia a dia.

Que é a principal razão pela qual muitos bons negócios e com potencial fecham as portas. Não por falta de capacidade ou de mercado, mas pela frustração causada por expectativas irreais construídas a partir de mitos que iludem muitos empreendedores.

Para conhece-lo, é só clicar neste botão aqui em cima ou no link que deixei na descrição, combinado?

8. Acompanhar sem microgerenciar

Existe uma linha clara entre acompanhar os processos e controlar cada passo dos funcionários. A ausência de acompanhamento deixa falhas ocultas; o excesso de controle destrói a autonomia da equipe.

A solução está em estabelecer critérios objetivos: definir responsáveis, metas esperadas e prazos de checagem.

Isso evita interrupções constantes para saber em que pé estão as coisas. Um alinhamento rápido por semana, por exemplo, já é suficiente para acompanhar o andamento sem tirar a autonomia da equipe.

9. Se adaptar quando o cenário muda

Adaptabilidade é a capacidade de reavaliar o negócio quando o cenário muda. Só que isso não significa entrar em todas as novidades do mercado, mas sim identificar o que parou de trazer resultado.

Mudar processos, renegociar custos ou ajustar a forma de vender faz parte da rotina de qualquer empresa que pretende continuar funcionando no longo prazo.

Em outras palavras, ajustar o rumo conforme o mercado muda é o que mantém a operação saudável.

10. Decidir sem esperar certeza absoluta

Tomar decisões com dados incompletos é uma das tarefas mais desconfortáveis da gestão. Esperar por informações perfeitas ou pelo cenário ideal quase sempre significa perder o momento certo. Por outro lado, agir por impulso é imprudência.

Esperar o cenário ideal para agir costuma custar caro. Na rotina da empresa, é preciso tomar decisões com base nas informações disponíveis, em vez de adiar escolhas em busca de uma certeza que raramente existe.

Por exemplo: diante de um produto que caiu em vendas, não é preciso esperar meses para agir. Avalia-se o preço, a concorrência e o comportamento dos clientes, aplica-se um ajuste viável e acompanha-se o resultado.

Uma decisão razoável no tempo certo vale mais do que uma decisão perfeita fora de hora.

O negócio sempre mostra onde está o gargalo.

Nenhuma dessas habilidades habilidades que todo gestor(a) de negócios deve ter opera isoladamente.

• Uma boa liderança falha se não entende de finanças.
• Um profundo conhecimento de mercado perde o valor se o gestor(a) não sabe delegar e vive preso(a) ao operacional.

A empresa reflete diretamente a capacidade de gestão de quem está no comando.

Identificar o gargalo atual é o primeiro passo.

• Se o negócio para totalmente na sua ausência, o problema reside na delegação e nos processos.
• Se o trabalho é exaustivo, mas o destino do dinheiro é incerto, a falha é financeira.
• Se os mesmos conflitos operacionais se repetem, a comunicação precisa ser ajustada.

Gerir não é saber tudo desde o primeiro dia. Mas, ter a maturidade de identificar as próprias lacunas, aprender rápido e evitar que erros recorrentes virem o padrão da empresa.

Então, se quiser entender a estrutura básica para toda pequena empresa funcionar de forma eficiente e profissional, o que muitos empreendedores ignoram sem querer e acabam tendo problemas bem perigosos, assista esse vídeo que mostro exatamente isso. Clicando aqui em cima ou no link que deixei na descrição.

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No tráfego pago, se você começa pelo anúncio, já começou pelo lugar errado.

Tráfego pago é uma sequência de decisões. E a ordem em que elas são tomadas pode determinar se o investimento vai realmente ajudar a empresa ou simplesmente consumir dinheiro.

Antes de pensar na campanha, você precisa definir qual é o papel estratégico do tráfego pago dentro da empresa. Só depois faz sentido decidir onde e como anunciar. E quanto investir.

A plataforma é uma ferramenta. O anúncio é execução. A estratégia vem antes dos dois.

E é justamente isso que vamos analisar: o que precisa ser definido antes de criar uma campanha e como planejar o tráfego pago de acordo com a realidade da empresa.

Primeiro, defina o papel do tráfego pago.

Antes de escolher uma plataforma ou pensar em uma campanha, defina qual papel o tráfego pago terá na estratégia da empresa.

Isso parece simples, mas muda completamente o planejamento.

O tráfego pago pode ter funções diferentes dentro de um negócio. Pode:

• ajudar a gerar vendas
• trazer pessoas para uma loja
• gerar contatos comerciais
• aumentar a procura por determinado produto
• ou apoiar uma estratégia que já está sendo trabalhada por outros canais.

O ponto não é escolher uma dessas opções como se existisse uma resposta certa. É entender o que a empresa precisa que o tráfego pago faça.

Imagine uma empresa que vende um serviço de instalação. Ela já tem uma boa taxa de fechamento quando recebe pedidos de orçamento, mas recebe poucos contatos por mês.

Nesse caso, o problema não está necessariamente na capacidade de vender. Está na quantidade de oportunidades que chegam até a empresa.

Então, o tráfego pago pode entrar justamente para aumentar esse volume de oportunidades.

Agora, imagine uma empresa que recebe muitos contatos todos os dias, mas transforma poucos deles em vendas.

Logo, colocar mais dinheiro em anúncios pode aumentar o número de contatos, mas não resolve o problema principal, que é converter em vendas.

Desse modo, antes de buscar mais pessoas, seria necessário entender por que tantas oportunidades estão sendo perdidas.

Ou seja, a diferença está no ponto de partida.

Tráfego pago pode aumentar a entrada de oportunidades. Ele não corrige, sozinho, um problema de preço, oferta, atendimento ou conversão.

Por isso, o primeiro passo não é perguntar qual anúncio criar. É identificar qual problema a empresa espera resolver com o tráfego pago.

• Se o negócio precisa de mais pessoas conhecendo uma determinada oferta, a estratégia será uma.
• Se precisa gerar pedidos de orçamento, será outra.
• Se já recebe oportunidades suficientes e o problema está na conversão, talvez aumentar o investimento em mídia nem seja a decisão mais adequada.

É essa definição que dá direção ao restante do planejamento.

Primeiro se define o que o tráfego pago precisa resolver. Depois se decide como fazer isso.

Quanto a empresa pode investir em tráfego pago?

Depois de definir o papel do tráfego pago, chega o momento de olhar para o investimento.

E um erro comum é escolher o orçamento apenas pelo valor que parece acessível. Mas, o investimento não deve ser definido pelo que parece barato ou caro. E, sim, pelo que faz sentido para a realidade e para o objetivo da empresa.

Só que não existe um orçamento universal para tráfego pago, porque cada empresa tem uma realidade e um objetivo diferente. Uma empresa pode investir R$ 200 por mês, enquanto outra pode investir R$ 20 mil.

O valor, por si só, não diz se o investimento é adequado. O que importa é se ele é compatível com o que a empresa pretende alcançar e com o que consegue sustentar.

E aqui vem a pergunta prática:

Quanto investir em tráfego pago?

Antes de decidir quanto investir, a pergunta não é “quantos por cento do faturamento eu devo separar para marketing?”. É outra: quanto eu preciso vender e quanto faz sentido investir para chegar a esse resultado?

Imagine que a meta seja vender 10 unidades de um produto de R$ 20. Isso representa R$ 200 em faturamento — não R$ 200 de lucro.

Mas, se você ainda tem dúvida sobre a diferença entre faturamento e lucro, vale pausar aqui e assistir a este vídeo onde explico isso com mais detalhes. Essa diferença é importante porque muda todo o raciocínio a partir daqui.

É a partir dessa meta que a pergunta sobre investimento começa a fazer sentido: quanto vale a pena investir para buscar essas 10 vendas?

Essa resposta não vem de uma porcentagem genérica. Ela começa pela margem de contribuição: o que sobra de cada venda depois de descontados os custos diretamente ligados ao produto ou serviço, como custo de produção, embalagem e taxa do cartão, por exemplo.

Ou seja…

Se esse produto de R$ 20 deixa R$ 6 depois desses custos, R$ 6 é a margem de contribuição daquela venda.

Da mesma forma, se precisar entender esse cálculo com mais profundidade, também tenho um vídeo específico sobre margem de contribuição. Clicando aqui embaixo 🙂

Ela recebe esse nome porque é esse valor que contribui para pagar as demais despesas da empresa e, depois disso, formar o lucro.

E aqui está o ponto importante: esses R$ 6 não pertencem automaticamente ao tráfego pago.

A empresa ainda precisa considerar suas demais necessidades antes de definir quanto dessa contribuição pode ser direcionado ao marketing. E marketing não é sinônimo de tráfego pago.

O marketing pode envolver conteúdo orgânico, mídia offline, parcerias, influenciadores e outras estratégias. O tráfego pago é apenas uma das formas de investir para alcançar clientes.

Portanto, o orçamento do tráfego pago precisa ser definido dentro dessa realidade.

Não basta saber quanto cada venda contribui; é preciso decidir quanto dessa contribuição a empresa está disposta a direcionar para alcançar a meta definida.

E existe uma questão importante para quem nunca anunciou: você ainda não sabe quanto precisará investir para gerar essas 10 vendas. Esse número só começa a aparecer quando existem dados reais da campanha.

Por isso, o planejamento combina duas decisões: quanto a empresa pode direcionar para o teste e qual resultado espera alcançar com esse investimento.

A partir dos resultados, você passa a saber quanto está custando gerar cada venda e consegue decidir se vale a pena manter, ajustar ou aumentar o investimento.

É assim que o orçamento deixa de ser um número escolhido no chute e passa a fazer parte de uma decisão estratégica.

Como descobrir, na prática, quanto custa conquistar um(a) cliente?

Até aqui, a margem de contribuição mostra o limite — o quanto, no máximo, uma venda pode “pagar” para ser conquistada sem virar prejuízo.

Mas, ela não diz quanto vai custar de verdade. Isso só a prática mostra, principalmente para quem nunca rodou uma campanha antes e não tem nenhum histórico pra comparar.

É por isso que o primeiro valor investido em tráfego pago não deveria ser tratado como o orçamento definitivo.

Mas, sim, como um orçamento de teste: um valor menor, decidido com antecedência, que a empresa está disposta a usar especificamente para descobrir, na prática, quanto custa conquistar um(a) cliente ali. Sem comprometer o restante do planejamento, como as despesas fixas e a reserva que já falei antes.

E aqui existe um detalhe que costuma passar despercebido: o custo de testar não é só o que se paga direto na plataforma de anúncio.

Se, além do valor investido em mídia, a empresa também pagou por um designer, um freelancer ou uma agência para produzir o anúncio, esse valor também faz parte do custo do teste — mesmo não aparecendo na fatura da plataforma.

Por exemplo: imagine que a empresa investiu R$ 100 em mídia e mais R$ 150 para um designer criar o criativo. O custo real daquele teste não foi R$ 100, foi R$ 250.

Ou seja, se apenas o valor investido na plataforma de mídia for considerado, a empresa pode concluir que o tráfego pago “compensou” quando, na verdade, não compensou — porque só uma parte do custo entrou na conta.

Logo, só depois de somar as duas partes é que a empresa descobre o número que realmente importa: quanto custou, no total, conquistar cada cliente através daquele teste.

Esse número, então, é comparado com o teto da margem de contribuição — e é essa comparação que mostra se vale a pena transformar aquele teste em um investimento recorrente. Inclusive, até, com uma verba maior e mais incisiva.

Tática e estratégia não são a mesma coisa.

Escolher a plataforma, o formato da campanha ou o criativo é tática. Decidir qual papel o tráfego pago tem na empresa e quanto ela pode sustentar de investimento é estratégia.

Essa diferença importa porque uma campanha pode estar tecnicamente bem configurada — com cliques, alcance e até vendas — e ainda assim ser uma decisão ruim para o negócio, se o custo por cliente não couber na margem ou se resolver o problema errado.

Nesses casos, o problema raramente está na campanha. Está no que foi decidido antes dela.

O que acontece quando a ordem é invertida?

Quando alguém começa direto pelo gerenciador de anúncios, toma decisões sem conhecer as condições que deveriam orientá-las. Escolhe plataforma, define orçamento, cria o anúncio e espera pelo resultado.

Pode até funcionar. Mas, se não funcionar, fica difícil saber o motivo.

E mesmo quando parece que funcionou parcialmente, é fácil tirar a conclusão errada sobre o motivo:

• a campanha até traz cliques, mas poucas dessas pessoas compram;
• o atendimento demora pra responder quem chega;
• e o dinheiro que sobraria de cada venda acaba sendo consumido pelo custo do próprio anúncio.

Depois de algum tempo, chega a conclusão de que “tráfego pago não funciona”.

Só que talvez o tráfego tenha feito exatamente o que deveria: levar pessoas até a empresa. O problema estava na estratégia que veio antes, ou na estrutura que deveria recebê-las.

Essa é só uma das crenças que atrapalham quem está começando a empreender — tirar uma conclusão definitiva de uma experiência mal interpretada. É esse tipo de mito que desmonto no meu ebook Empreendedorismo Sem Mitos, que atrapalha e engana muitos empreendedores.

Que faz a gente perder muito tempo e dinheiro, com expectativas falsas, longe da realidade. Se quiser conhece-lo, é só clicar nessa imagem aqui abaixo 🙂

Tráfego pago precisa caber dentro da empresa

Com o papel do tráfego pago definido, o orçamento estabelecido e os primeiros resultados analisados, a escolha da plataforma deixa de ser o ponto de partida e passa a ser uma consequência do planejamento.

A questão não é descobrir qual plataforma é “melhor”, mas qual faz mais sentido para a forma como aquela empresa encontra seus clientes.

Google Ads, Meta Ads, TikTok Ads e outras plataformas podem funcionar — mas não necessariamente para o mesmo negócio, da mesma maneira ou com o mesmo resultado.

Por isso, copiar a campanha de outra empresa raramente funciona. Você pode copiar a ferramenta, mas não as condições que fizeram aquela estratégia funcionar.

No fim, planejar tráfego pago não é prever quanto uma campanha vai vender. É entender os limites do negócio — margem, capacidade de atendimento, objetivo — e tomar decisões coerentes dentro deles.

Então, antes de criar seu próximo anúncio, não comece pelo gerenciador de anúncios. Comece pelo objetivo da empresa.

Por isso, para te ajudar a trabalhar o tráfego pago de um jeito ainda mais estratégico e que realmente funcione, é preciso trabalhar uma estratégia de marketing coerente e realista.

Assim, esse vídeo aqui com certeza vai te ajudar muito nisso que mostra a visão estratégica que o marketing de uma pequena empresa precisa ter para gerar os resultados esperados.

Para assisti-lo, é só clicar nesta imagem aqui abaixo 🙂

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O post Como Fazer Tráfego Pago? Faça esses 5 Passos Antes apareceu primeiro em Blog Abri Minha Empresa.

Estruturar uma empresa significa organizar o negócio para que as decisões não sejam tomadas no improviso e desenvolver uma visão estratégica para saber o que priorizar, o que acompanhar e quando agir.

Literalmente, entender o negócio por dentro.

E isso pode, e deve, ser simples, viável e compatível com a realidade de um pequeno negócio.

E o que vou mostrar agora não é um passo a passo para copiar. A proposta é mostrar os 08 pontos essenciais dessa estrutura e o raciocínio por trás de cada um deles para fazer a sua empresa funcionar, na prática, e não quebrar. Sem depender de grandes investimentos para existir.

1. Separar o que é da empresa do que é seu

Uma das primeiras decisões de gestão é separar o dinheiro da empresa do seu dinheiro pessoal.

Isso significa saber, com clareza, o que pertence ao negócio e o que pertence a você.

Quando essa separação não existe, fica difícil saber quanto a empresa realmente faturou, quanto gastou e quanto sobrou.

Uma conta pessoal paga com dinheiro da empresa ou uma despesa da empresa paga com dinheiro pessoal já é suficiente para distorcer esses números.

Sem essa clareza, fica muito mais difícil saber se o negócio está dando lucro, quanto pode investir e quanto você pode retirar da empresa.

Separar Pessoa Jurídica e Pessoa Física não é apenas uma questão de organização: é uma condição básica para conseguir enxergar e administrar o negócio.

2. O choque entre a expectativa e a rotina

Existe também uma expectativa que atrapalha a construção dessa base: a ideia de que empreender significa ter liberdade, não ter chefe e trabalhar menos.

Na prática, uma empresa sem estrutura pode produzir exatamente o contrário. A pessoa empreendedora passa a depender dela para tudo, precisa resolver cada problema e não consegue se afastar do negócio sem que a operação pare.

A liberdade que muita gente busca ao empreender depende, entre outras coisas, de uma empresa que consiga funcionar sem depender o tempo todo de quem está à frente dela.

Porque quem começa acreditando nisso não constrói estrutura, pois não imagina que vai precisar dela.

Tenha em mente que a liberdade prometida não existe sem uma base que sustente o negócio; sem estrutura, o que sobra é o oposto: dependência total da própria pessoa, o tempo todo, sem folga.

Boa parte desse descuido com a base vem de uma expectativa errada sobre o que é empreender.

E esse é um assunto que trato no meu ebook Empreendedorismo sem Mitos: a ideia de que empreender é sinônimo de liberdade, de não ter chefe, de ganhar dinheiro fácil, entre tantas outras, é uma fantasia que engana muita gente boa. Inclusive eu caí em algumas dessas armadilhas que me custaram muito tempo e dinheiro.

Para conhecê-lo e descobrir se suas expectativas sobre o empreendedorismo são reais e verdadeiras, é só clicar neste botão aqui em baixo 🙂

3. Faturar não é lucrar

Faturamento e lucro são coisas diferentes. E tratar as duas como sinônimo é o motivo pelo qual muita empresa pequena vende bem e ainda assim fecha o mês no prejuízo.

O preço, quando calculado sem considerar tudo o que sustenta a operação — não só o produto ou serviço, mas o tempo, a estrutura, os imprevistos — não cobre o que realmente custa manter o negócio de pé.

E esse erro é silencioso. A empresa parece estar indo bem, tem movimento, tem cliente, e mesmo assim caminha para a falência devagar, sem que ninguém perceba até ser tarde demais.

Por exemplo:

Imagine uma empresa que fatura 30 mil reais em um mês. À primeira vista, parece um resultado bom. Mas, desse total:

• 12 mil foram custo direto do produto ou serviço vendido
• 8 mil foram despesas fixas — aluguel, contas, sistema, funcionários, etc
• e 3 mil o dono retirou como se fosse lucro, sem calcular isso como pró-labore de verdade. (VINEHTA PRO-LABORE)
• Some ainda que, dos 30 mil faturados, 10 mil ainda não caíram na conta, porque o cliente paga em 30 dias.
• Do que sobrou, quanto está de fato disponível em caixa hoje?

Pode ser pouco. Pode ser zero. Pode até ser negativo, se nesse meio-tempo surgir uma despesa fora do previsto.

Dessa forma, faturar 30 mil reais e não ter praticamente nada sobrando não é exceção: é a regra em negócio que nunca fez essa conta.

4. O timing do dinheiro

Mesmo com o preço certo, existe outro ponto que precisa ser acompanhado: quando o dinheiro entra e quando ele sai.

É aí que entra o fluxo de caixa. Ele mostra quanto dinheiro entra e sai da empresa e, principalmente, quando isso acontece.

Uma empresa pode ter lucro no papel e ainda assim ficar sem dinheiro para pagar as contas quando os recebimentos não acompanham o ritmo dos pagamentos.

É justamente para sustentar esse intervalo que existe o capital de giro: o dinheiro necessário para manter a operação funcionando enquanto a empresa espera o recebimento das vendas.

Enquanto isso, as despesas da operação continuam acontecendo (como pagamento de fornecedores, salário da equipe, aluguel, entre outros), independentemente de quando o dinheiro das vendas será recebido.

É esse descompasso entre recebimentos e pagamentos que exige capital de giro para manter a empresa funcionando, quando necessário.

Por isso, não basta saber quanto a empresa vende ou quanto lucra. É preciso acompanhar o fluxo de caixa e saber se existe capital de giro suficiente para manter a operação funcionando, sempre quando faltar dinheiro.

5. Quando tudo depende de uma pessoa só

Nem toda estrutura é financeira. Existe outro tipo, que quebra empresa do mesmo jeito: quando o negócio inteiro depende de uma única pessoa para funcionar.

Se a operação para porque quem toca ela tirou um dia de folga, isso não é sinal de dedicação — é sinal de que não existe processo, só existe a pessoa.

Estrutura básica também significa ter processos definidos para que as atividades não dependam de uma única pessoa e a empresa continue funcionando mesmo quando alguém não está presente.

É um ponto que costuma passar despercebido justamente porque, no começo, faz sentido que tudo dependa de quem está tocando o negócio.

O problema é quando isso continua sendo verdade meses ou anos depois, e a empresa nunca sai desse ponto.

6. Quanto custa manter a empresa aberta

Tem uma pergunta que quase sempre fica de fora dessa conta e que também é estrutural: você sabe, com precisão, quanto custa simplesmente manter a empresa existindo — antes de vender qualquer coisa?

Impostos, contador, taxas, aluguel, sistemas, folha de salário, enfim.

São despesas que continuam existindo mesmo em um mês fraco de vendas, e que muita gente só descobre o tamanho real quando o caixa já está apertado.

Logo, conhecer esse número não é burocracia contábil — é o piso que o preço de venda precisa cobrir pra empresa não trabalhar no prejuízo sem perceber.

7. Investir na base antes da vitrine

Aqui entra um erro comum: investir primeiro no que aparece antes de organizar o que sustenta a empresa.

Site, identidade visual, redes sociais, decoração, entre outros, podem ser importantes. Mas, antes disso, a empresa precisa ter sua operação, suas finanças e seus processos minimamente organizados.

A ordem importa: primeiro, o que sustenta o negócio; depois, o que pode ajudar a apresentá-lo e fazê-lo crescer.

8. Saber quando crescer e quando segurar

O último ponto também é uma decisão estrutural, e talvez o mais contraintuitivo: saber a hora de crescer e a hora de segurar.

Muita empresa pequena não quebra por estar pequena demais.

Quebra por crescer em cima de uma base que ainda não aguentava — mais estrutura física, mais equipe, mais operação, antes de resolver o que já estava capenga, por exemplo.

Expandir sem resolver esses pontos antes não corrige os problemas da empresa. Apenas aumenta o tamanho deles.

Tenha em mente que crescer é consequência de uma estrutura que já funciona, não um atalho para consertar uma que não funciona.

O teste rápido antes de fechar

Se quiser saber onde sua empresa está mais frágil agora, essas perguntas ajudam a localizar o ponto:

• Você sabe separar, com clareza, o dinheiro pessoal do dinheiro da empresa?
• Entende quanto custa manter a empresa aberta, mesmo em um mês fraco?
• Sabe calcular o preço de venda considerando todos esses custos? (VINEHTA PREÇO ESTRATÉGICO)
• Tem clareza em quanto tempo leva, em média, para receber o que vendeu?
• Tem uma reserva pensada como capital de giro, ou vive no limite todo mês?
• Outra pessoa conseguiria tocar a operação sem você por uma semana?
• E, principalmente: você sabe quais dois ou três números olhar toda semana para saber se está indo bem ou mal?

Se a resposta for não pra três ou mais dessas perguntas, o problema não é vender mais. É não ter a estrutura básica para uma empresa funcionar de forma profissional e segura.

O conjunto é que sustenta.

No entanto, tenha em mente que nenhuma dessas frentes que mostrei aqui, sozinha, sustenta uma empresa.

É o conjunto. Essas decisões trabalhando juntas que formam a estrutura capaz de aguentar a empresa de pé quando as coisas apertam.

E é justamente por isso que tantos negócios pequenos vivem apagando incêndio: porque tentam resolver um problema de cada vez, isoladamente, sem enxergar que todos vêm da mesma raiz — a ausência de uma base montada desde o início.

É esse o pensamento estratégico por trás de tudo isso: enxergar a empresa como um todo e tomar decisões considerando:

• o que precisa ser resolvido
• o que deve ser priorizado
• e o momento certo para agir.

É essa visão que permite construir uma estrutura capaz de sustentar o negócio no dia a dia e nas decisões de crescimento.

Se você reconheceu algum desses pontos no seu negócio agora, esse já é o primeiro passo. Estrutura não se resolve da noite pro dia, mas começa a se resolver no momento em que para de ser ignorada.

E depois que enxergar e organizar a estrutura da sua empresa para ela funcionar, de verdade, o próximo passo é ajustar a sua gestão da empresa. Que é onde muita gente erra e acaba atrapalhando muito seus próprios negócios.

Então, para se preparar ainda melhor na gestão da sua empresa, assista o vídeo para conferir se você está cumprindo os principais requisitos básicos na sua jornada. Clicando aqui 🙂

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Não dá pra saber com certeza absoluta se uma ideia de negócio vai dar certo. Mas, dá pra saber, com muito mais segurança do que a maioria imagina, se vale a pena investir tempo e dinheiro nela antes de abrir a empresa de fato.

A resposta não está em pensar mais sobre a ideia, nem em pedir opinião de quem você conhece. Está em testar.

E vou te mostrar aqui o raciocínio estratégico por trás disso. E não só uma lista de passos pra seguir no automático.

Esse é o ponto que eu bato sempre por aqui: entender por que fazer algo, não só o que fazer. Porque quem entende o raciocínio consegue aplicar isso em qualquer dia, em qualquer momento.

Diferentemente de quem só decora um passo a passo, que trava assim que a situação muda um pouco do exemplo que viu.

E isso vai mudar totalmente o jogo com o seu próprio negócio.

A ARMADILHA DE ESPERAR PARA TER CERTEZA ANTES DE AGIR

A maioria trava numa fase que parece produtiva, mas não é: pesquisar mais, refinar o plano, esperar sentir confiança total antes de dar o primeiro passo.

O problema é que “certeza absoluta” sobre uma ideia de negócio não existe antes de ela encontrar o mercado de verdade.

Você pode fazer a pesquisa mais completa do mundo, e ainda assim só vai saber se as pessoas realmente compram quando colocar a ideia na frente de gente disposta a pagar por ela.

Isso não significa agir sem nenhum planejamento. Significa que o tipo de ação que resolve essa dúvida não é pensar mais: é testar de um jeito pequeno o suficiente pra não doer se der errado.

A diferença não está na ideia. Está em testar antes de investir de verdade.

E um ponto importante é que essa armadilha da certeza não afeta só quem está decidindo abrir um negócio do zero.

Ela também trava quem já tem empresa e quer lançar um produto ou serviço novo.

O mesmo medo de investir numa ideia que pode não vingar aparece, só que com um agravante: agora existe um negócio já rodando, com reputação e caixa em jogo, o que faz o medo de errar pesar ainda mais.

Nos dois casos, a saída é a mesma: testar em escala pequena antes de comprometer recurso grande.

O QUE SIGNIFICA, NA PRÁTICA, TESTAR UMA IDEIA SEM GASTAR TUDO DE UMA VEZ.

Antes de montar a estrutura completa — loja, estoque, site profissional, identidade visual, entre outros pontos — existe uma versão muito mais simples da sua ideia, que já é capaz de responder a pergunta que importa: as pessoas precisam disso e também pagariam por isso que você ou seu negócio está oferecendo?  

Essa versão é simplificada e não tem todos os recursos que você imagina que vai precisar no futuro. Ela tem só o suficiente pra resolver o problema do(a) cliente e gerar uma resposta real — venda, interesse, recusa.

Essa versão simplificada é o chamado MVP (Minimum Viable Product), ou produto mínimo viável em português.

É um termo técnico, mas o conceito por trás dele é simples.

Antes de construir a versão completa de qualquer coisa, você constrói a menor versão possível que ainda entrega valor, testa com pessoas reais, e só investe mais depois de confirmar que existe demanda.

Isso vale tanto pra quem está abrindo negócio do zero quanto pra quem já tem empresa e quer lançar um produto ou serviço novo, por exemplo. A lógica de testar antes de comprometer recurso é a mesma nos dois casos.

COMO ISSO APARECE NA PRÁTICA, EM NEGÓCIO PEQUENO.

Se a ideia é vender um produto artesanal, o MVP não é montar loja virtual, comprar embalagem personalizada e produzir um lote grande antes de vender a primeira unidade.

É produzir poucas peças, vender diretamente pra um grupo pequeno de pessoas — como conhecidos e amigos, redes sociais, um evento local, por exemplo — e ver se existe demanda real antes de qualquer investimento maior.

E se a ideia é um serviço, o MVP é oferecer esse serviço pra poucos clientes ou conhecidos, mesmo de forma simples, antes de contratar equipe ou montar uma estrutura de atendimento formal.

Ou seja, você entrega o valor central do serviço, sem toda a estrutura ao redor que parece necessária, mas ainda não é.

Ou então, se a ideia depende de vender online, o MVP pode ser uma página simples anunciando o produto antes mesmo de ele existir. Só pra medir se as pessoas demonstram interesse real — cliques, mensagens, perguntas de preço — antes de produzir qualquer coisa, por exemplo.

E pra quem já tem negócio e quer testar algo novo dentro dele, a lógica se repete numa escala diferente:

• em vez de reformular todo o catálogo ou investir pesado numa linha nova, você oferece a novidade pra uma parte pequena da sua base de clientes atual
• mede a resposta real
• e só expande depois que a demanda se confirma.

É a mesma pergunta: as pessoas pagariam por isso?

Só que aplicada a um negócio que já existe, em vez de uma ideia ainda no papel.

O ponto comum entre todos esses exemplos é o mesmo: gastar o mínimo possível pra descobrir se existe demanda, e só expandir depois que essa resposta vem, não antes.

O QUE FAZER COM O RESULTADO DO TESTE?

Porque testar sem saber interpretar não vale nada.

Fazer o teste é só metade do trabalho. A outra metade é entender direito o que o resultado está dizendo.

Se ninguém comprou ou demonstrou interesse, existem duas explicações possíveis, e elas pedem reações completamente diferentes:

• a ideia não resolve um problema real que as pessoas estão dispostas a pagar pra resolver.
• ou a ideia é boa, mas a forma como você apresentou ela não chegou nas pessoas certas, ou não comunicou o seu valor direito.

Confundir essas duas coisas é o que faz gente desistir cedo demais de uma ideia que só precisava de ajuste na comunicação. Ou insistir tarde demais numa ideia que o mercado já respondeu “não” com clareza.

Dessa forma, antes de abandonar ou de continuar investindo, vale perguntar:

• As pessoas certas viram essa oferta?
• O preço foi comunicado com clareza?
• A dor que a ideia resolve é real pra esse público ou só parece real pra quem criou a ideia?

Essa terceira pergunta merece atenção especial, porque é onde mais gente se engana.

É muito comum confundir “eu acho essa ideia útil” com “as pessoas vão pagar por essa ideia”. São coisas diferentes.

Você pode estar certo(a) sobre o problema existir, e ainda assim errado(a) sobre as pessoas estarem dispostas a pagar pra resolver esse problema especificamente do jeito que você propôs.

É por isso que o teste vale mais do que a opinião — inclusive, e principalmente, a sua própria.

O objetivo não é apenas testar, mas usar o resultado para decidir o próximo passo.

E é exatamente o raciocínio estratégico que faz diferença entre quem aprende com o processo e quem só acumula tentativa e erro sem entender por quê.

E se o teste mostrar que não existe demanda, isso não significa que você fracassou.

Significa que você descobriu uma informação importante investindo o mínimo possível.

Isso é muito melhor do que depois de abrir empresa, alugar um ponto e comprometer o dinheiro todo.

No entanto, tenha sempre em mente que, abandonar uma ideia depois de um teste bem-feito não é desistência: é o processo funcionando do jeito que deveria.

E se você já passou por isso — testou algo, descobriu que não era bem aquilo, e teve que decidir entre ajustar ou abandonar — conta aqui embaixo nos comentários o que você aprendeu com esse processo.

A VIRADA DE MENTALIDADE POR TRÁS DE TUDO ISSO.

Testar antes de investir não é fazer economia por não ter dinheiro.

É reduzir risco de um jeito profissional, que qualquer negócio sério deveria fazer, independente do tamanho do capital disponível.

Porque gente com muito dinheiro pra investir também testa antes de comprometer recurso grande.

A diferença é que, pra negócio pequeno, esse cuidado é ainda mais decisivo, porque a margem pra erro é menor.

Isso também conecta direto com uma expectativa que engana muita gente antes de empreender: a ideia de que ter uma boa ideia já é suficiente, e que o dinheiro vai vir naturalmente se você acreditar o bastante nela.

DICA IMPORTANTE

Esse tipo de expectativa mal calibrada é um dos pontos que abordo com mais profundidade no ebook Empreendedorismo Sem Mitos.

Nele, aprofundo justamente essas ideias que parecem verdade à primeira vista, mas que acabam levando muita gente a investir muito tempo e dinheiro nas decisões erradas antes e, mesmo depois, de montar um negócio próprio.

Então, vale muito a pena conhecer para ter certeza que você está com uma expectativa real e verdadeira ao empreender. Para conhecê-lo, é só clicar aqui ou nesta imagem abaixo 🙂

E se você já testou sua ideia e ela passou nesse primeiro teste, o próximo passo é entender como montar a estrutura do negócio investindo o mínimo possível.

Para resolver essa parte, assista esse vídeo que mostra exatamente isso na prática — como começar um negócio próprio com R$ 500,00, passo a passo, incluindo onde investir esse dinheiro com mais retorno. Este pode ser o seu próximo passo na jornada empreendedora. Clicando aqui embaixo 🙂

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