O maior erro de um plano de ação é realizar tarefas que não atacam o problema que realmente está impedindo a empresa de atingir a meta.

E antes de perguntar “o que vamos fazer?”, responda: onde estamos, onde queremos chegar e por que existe essa diferença?

É dessa resposta que começa o plano.

Só que o primeiro passo é entender o problema antes de escolher qualquer ação.

E é por isso que vou mostrar o raciocínio estratégico que você precisa ter para que o seu Plano de Ação funcione de verdade em 4 blocos obrigatórios e realistas de acordo com o seu tipo de negócio.

Bloco 1 — Entenda por que o número está onde está

A primeira coisa que você precisa fazer é entender o que está acontecendo com a sua empresa agora.

Por exemplo: imagine uma empresa que fatura R$ 40 mil por mês e estabeleceu como meta chegar a R$ 55 mil. O primeiro cálculo é simples: existe uma diferença de R$ 15 mil.

Mas esse número, sozinho, não diz qual ação deve ser tomada. Para descobrir isso, você precisa abrir o faturamento e entender de onde ele vem.

E uma forma simples de fazer isso é olhar para três elementos:

Faturamento = número de clientes × ticket médio × frequência de compra.

Onde:

• Número de clientes é quantas pessoas ou empresas compram de você.
• Ticket médio é quanto, em média, cada cliente gasta em uma compra.
• Frequência de compra é quantas vezes, em determinado período, esses clientes compram novamente.

Assim, comece comparando os números de hoje com os de alguns meses atrás:

• Quais produtos ou serviços estão vendendo mais e quais perderam vendas?
• A empresa está faturando mais, mas sobrando menos dinheiro?
• Existe capacidade para vender mais ou a operação já está no limite?

O objetivo dessa etapa não é encontrar a resposta perfeita. É sair de uma afirmação genérica como “precisamos vender mais” para uma hipótese mais específica, como:

“Estamos com o mesmo número de clientes, mas o ticket médio caiu 15% nos últimos seis meses.”

Agora existe um problema concreto para atacar.

Essas respostas formam o diagnóstico. Sem entender o que está por trás do número, escolher uma alavanca é apenas um palpite.

Só então transforme o resultado desejado em uma meta com número e prazo. “Crescer”, “vender mais” e “melhorar o atendimento” são intenções, não metas.

Porque uma meta precisa dizer quanto você quer mudar e até quando:

• Aumentar o faturamento mensal de R$ 40 mil para R$ 55 mil em até 3 meses.
• Reduzir o custo fixo mensal de R$ 18 mil para R$ 15 mil em 2 meses.
• Passar de 12 para 20 clientes recorrentes até o fim do trimestre.
• Reduzir o número de reclamações de clientes de 10 para 5 por mês até uma determinada data.

Ou seja, se você não consegue colocar um número na meta, provavelmente ainda não tem os dados necessários para gerenciá-la.

Bloco 2 — Escolha onde apostar e o que pode travar

Com o diagnóstico em mãos, escolha a alavanca: a coisa específica que, se movida, resolve o problema identificado.

Aqui está o erro mais comum: escolher a alavanca mais fácil, e não a que resolve o problema. Por exemplo:

• Aumentar preço em 10% pode levar duas semanas.
• Trazer clientes novos pode levar meio ano.

Enfim, é tentador escolher o caminho rápido. Mas, se o diagnóstico apontou que a empresa está perdendo clientes por atendimento ruim, subir preço só acelera a perda.

A alavanca certa é a que ataca a causa que você encontrou no diagnóstico, não a que dá menos trabalho.

Só que, escolhida a alavanca, existe uma etapa que quase todo plano de ação ignora: as restrições.

Restrição é aquilo que pode impedir a meta de ser atingida mesmo com a execução perfeita.

Se a empresa quer dobrar as vendas, mas já está no limite da capacidade de produção, vender mais só cria fila e atraso. O problema muda de lugar, não desaparece.

Por isso, antes de partir para as ações, pergunte: o que pode impedir essa meta de se realizar mesmo que tudo saia certo?

Ou seja, verifique:

• Capacidade de atendimento ou produção.
• Caixa disponível para sustentar o crescimento.
• Estoque.
• Equipe suficiente e treinada.
• Dependência de fornecedores.
• Conhecimento técnico faltando.
• Dependência de uma única pessoa para tudo.

Assim, alavanca é o que move o resultado. Restrição é o que impede a empresa de aproveitar esse movimento.

Bloco 3 — Decida o que fazer e o que não fazer

Com a alavanca e as restrições mapeadas, liste as ações possíveis, sem filtro. Coloque quantos itens achar necessário. Depois, analise friamente e tire alguns itens até ficar com três a cinco, por exemplo.

Como critério de corte: mantenha o que ataca diretamente a alavanca escolhida e não depende de recursos que a empresa não tem agora.

Uma ação pode ser excelente em teoria e ainda assim não fazer sentido agora se depender de um recurso que a empresa não tem. Como dinheiro, pessoas, capacidade de produção, conhecimento ou tempo.

Isso não significa que ela deva ser descartada para sempre. Significa que, neste plano, ela pode ficar de fora até que a condição necessária para a executar exista.

Cada ação precisa virar tarefa concreta, com 4 informações:

• o que será feito
• quem faz (uma pessoa, nunca um setor — “vendas” não executa nada, pessoas executam)
• até quando (data exata, não “até o fim do mês” ou uma data abrangente)
• e como se sabe que terminou (o entregável: tabela publicada, treinamento feito, combo cadastrado, entre outros).

Só que aqui entra a parte que a maioria dos planos esquece: registrar o que fica de fora.

Porque se tudo é prioridade, nada é prioridade.

Então, ao escolher as três ou cinco ações, anote também o que foi deliberadamente adiado.

Por exemplo, se a meta é aumentar o faturamento em 30%, a empresa pode decidir concentrar seus esforços em conquistar novos clientes e vender mais para os clientes que já possui.

Isso significa que, neste momento, ela não vai abrir um novo canal de vendas, lançar um produto ou contratar uma equipe de vendas.

Essas ideias podem ser boas, mas não precisam entrar no plano agora. A empresa escolheu onde vai concentrar seu tempo e seus recursos.

Planejar também é decidir o que não será feito agora.

Bloco 4 — Acompanhe o resultado e corrija a rota

Acompanhe regularmente as tarefas e o indicador definido para a meta. O importante é saber o que foi feito, o que ficou pendente e se o resultado está evoluindo.

Também diferencie o que está sob controle da empresa do que depende de terceiros. O plano deve se concentrar no que a empresa pode executar e acompanhar diretamente.

E caso as ações estão sendo executadas, mas o resultado não evolui, volte ao diagnóstico e reveja a alavanca escolhida.

Corrigir a rota não significa que o plano falhou. Significa usar o que aconteceu para ajustar o próximo passo.

O que derruba um plano de ação

Um plano pode estar bem-organizado e ainda assim não funcionar.

Às vezes, o problema está nas ações. Mas, em alguns casos, o problema começa antes: naquilo que a empresa está assumindo como possível.

Planejar não é transformar qualquer desejo em meta. É confrontar o que se quer alcançar com o que a empresa realmente consegue fazer.

É justamente esse tipo de expectativa sobre a realidade de empreender que o e-book Empreendedorismo Sem Mitos questiona.

O livro aborda os mitos e as ideias romantizadas que podem criar uma visão distorcida sobre o que significa construir e conduzir um negócio. E entender esses mitos, com toda certeza, vai fazer você economizar muito tempo, dinheiro e motivação.

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Estrutura mínima do documento do Plano de Ação

Para uma pequena empresa, o plano pode ser simples e caber em uma página.

Ele deve registrar:

• diagnóstico resumido;
• meta e prazo;
• alavanca escolhida;
• principais restrições;
• três a cinco ações, com responsável e prazo;
• o que não será feito neste momento;
• indicador que será acompanhado;
• forma e frequência de acompanhamento.

O objetivo não é criar um documento extremamente complexo, e sim ter clareza sobre o que precisa ser feito, por quê e como acompanhar o resultado.

Agora, transforme o plano em ação.

Depois de entender o problema, definir a meta, escolher o que será feito e decidir o que fica de fora, chega a hora de colocar o plano em prática.

É aqui que entra o método 5W2H: uma ferramenta simples para transformar cada ação em um plano claro, com definição do que será feito, por quem, quando, onde, por que e como.

Com toda certeza, é um dos modelos mais utilizados por empresas sólidas e de sucesso.

Se você quer aprender a montar essa parte do plano, assista este vídeo aqui. Para isso, é só clicar neste botão aqui embaixo 🙂

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