Minha empresa não vende: como descobrir a causa real?
Quando uma empresa deixa de vender, o primeiro passo não é necessariamente tentar vender mais.
É descobrir onde o negócio está falhando.
Uma queda nas vendas pode ser consequência de um problema que começou muito antes da venda. E, sem identificar esse ponto, qualquer tentativa de correção vira tentativa e erro.
É esse raciocínio que precisamos ter para investigar o problema de vendas. É exatamente o que vou mostrar e que me ajudou muito mesmo a vender mais.
1. Faça um raio-X do seu modelo de negócio.
Para fazer essa investigação, precisamos olhar para o negócio como um todo.
E antes de tentar encontrar a causa desse problema, existe uma coisa que também vale questionar: será que você não está tomando algumas decisões baseado em mitos do empreendedorismo?
Às vezes, o problema não está apenas naquilo que a empresa está fazendo. Pode estar também naquilo que o empreendedor(a) acredita que deveria fazer.
Até porque existem muitas ideias sobre empreendedorismo que parecem fazer sentido, mas podem levar a decisões erradas quando aplicadas sem questionamento.
E algumas delas influenciam justamente a forma como empreendedores definem seu público, preços, ofertas e até a maneira como tentam vender.
Foi por isso que eu criei o ebook Empreendedorismo Sem Mitos: para questionar algumas dessas ideias e olhar para o empreendedorismo de uma forma mais realista.
Para conhecê-lo e descobrir se você também está caindo em alguma dessas armadilhas, deixei o link na descrição, combinado?
Mas, os problemas de vendas também podem estar em algo mais concreto: no próprio modelo de negócio.
Muitas vezes, você pode estar olhando apenas para o resultado — “estou vendendo menos” — sem investigar o que está acontecendo por trás desse resultado.
É aí que rever o modelo de negócio pode ajudar.
2. O que é modelo de negócio?
De forma simples, modelo de negócio é a lógica de como uma empresa cria valor, entrega valor e captura valor.
Criar valor→ é desenvolver algo que resolva um problema ou atenda um desejo dos seus clientes.
Entregar valor→ é fazer esse algo chegar aos clientes de forma prática e agradável.
Capturar valor→ receber, de forma sustentável, dinheiro ou outros benefícios em troca.
E uma das estruturas mais utilizadas para representar essa lógica é o Business Model Canvas.
Ele organiza o modelo de negócio em nove blocos que ajudam a visualizar como a empresa funciona: o que oferece, para quem, como chega ao cliente, como se relaciona com ele, o que precisa fazer para funcionar e como gera receita e sustenta seus custos.
Isso é importante porque uma empresa pode continuar com o mesmo produto, os mesmos clientes e a mesma equipe e, ainda assim, deixar de funcionar como funcionava alguns meses antes.
O mercado muda, o comportamento dos clientes muda, os custos mudam e a própria operação pode mudar.
Por isso, em vez de começar pela solução, vamos começar pela investigação.
A proposta é usar os nove blocos para fazer perguntas e descobrir onde a lógica do negócio pode ter deixado de funcionar.
Proposta de valor
O primeiro bloco é a Proposta de Valor.
A proposta de valor representa aquilo que a empresa entrega aos clientes e o motivo pelo qual eles escolheriam aquela solução em vez das alternativas disponíveis.
Não é apenas o produto ou serviço.
É entender qual problema a empresa resolve ou qual necessidade atende e por que isso tem valor para os clientes.
Quando as vendas caem, vale perguntar:
essa proposta continua relevante?
Os clientes ainda valorizam o que a empresa oferece?
A oferta continua competitiva?
Para ilustrar, vamos imaginar uma pequena marmitaria delivery que percebeu uma queda significativa nas vendas.
Nela, por exemplo, a proposta pode ser oferecer uma refeição prática, com preço acessível e entrega rápida. A investigação começa verificando se essa combinação ainda é valorizada pelos clientes.
Segmentos de clientes
O segundo bloco é Segmentos de clientes.
Ele identifica quem a empresa pretende atender e quem efetivamente compra dela.
O público imaginado pelo dono(a) do negócio nem sempre corresponde ao público real. Além disso, o mercado pode mudar e alterar os hábitos ou o tamanho de determinado grupo.
Por isso, é importante verificar se a empresa continua falando com as pessoas certas.
Na marmitaria, por exemplo, o público inicial pode ter sido formado principalmente por funcionários de escritórios. Se muitos passaram a trabalhar remotamente, o público potencial mudou.
Canais
O terceiro bloco é Canais.
Que são os meios pelos quais a empresa chega até os clientes, apresenta sua oferta e realiza a venda.
Podem ser loja física, site, redes sociais, aplicativos, vendedores, representantes ou indicações.
Quando as vendas caem, é importante verificar se esses canais continuam funcionando:
empresa está sendo encontrada?
As pessoas conseguem conhecer a oferta e comprar?
No nosso exemplo, a marmitaria pode receber pedidos pelo WhatsApp, por aplicativo e por indicação. Se um desses canais perdeu força, isso pode ajudar a explicar parte da queda.
Esse bloco trata da forma como a empresa conquista, atende, mantém e desenvolve o relacionamento com seus clientes.
Em muitos negócios, fazer o cliente voltar é tão importante quanto conquistar um novo.
Por isso, vale observar se os clientes continuam comprando, se existem reclamações recorrentes, se o atendimento funciona e se a empresa perdeu clientes antigos.
Voltando ao exemplo, na marmitaria, novos clientes podem continuar chegando, mas poucos retornam. Isso pode indicar um problema que não aparece quando se olha apenas para os novos pedidos.
Atividades-chave
No quinto bloco, temos as atividades-chave.
Que basicamente, são as ações essenciais para que o modelo de negócio funcione e a empresa consiga entregar sua proposta de valor.
Dependendo do negócio, podem envolver produção, prestação do serviço, vendas, atendimento, entrega ou outras operações fundamentais.
Quando as vendas caem, é importante investigar se alguma dessas atividades deixou de funcionar como deveria.
Na marmitaria, por exemplo, preparar os pedidos corretamente e entregá-los no prazo são atividades essenciais. Se começaram a ocorrer atrasos ou erros, isso pode comprometer a experiência dos clientes e afetar novas compras.
Parcerias-chave
O sexto bloco é o de parcerias-chave.
Que são empresas, fornecedores ou outras organizações das quais o negócio depende para funcionar ou entregar sua proposta de valor.
A pergunta é: existe alguma dependência externa importante e alguma coisa mudou nessa relação?
Um fornecedor pode ter alterado preço, qualidade ou prazo. Um parceiro comercial pode ter deixado de indicar clientes.
Na marmitaria, por exemplo, um fornecedor de embalagens pode ter aumentado os preços ou alterado a qualidade do material. Isso não prova que ele seja a causa do problema, mas é uma variável que merece investigação.
Recursos-chave
O sétimo bloco é o de recursos-chave.
Trata-se dos elementos que a empresa precisa possuir ou controlar para entregar sua proposta de valor.
Podem ser pessoas, equipamentos, espaço físico, tecnologia, conhecimento ou outros recursos essenciais.
Aqui, a análise procura entender se a empresa possui estrutura suficiente para operar da maneira que seu modelo exige.
Na marmitaria, por exemplo, a cozinha pode não ter capacidade para preparar os pedidos dentro do prazo. Nesse caso, o problema pode estar na estrutura da operação, e não na falta de clientes.
Estrutura de custos
O oitavo bloco é o de estrutura de custos.
Que representa os principais gastos necessários para manter o modelo de negócio funcionando.
Mais do que listar despesas, é importante entender quais custos são relevantes para a operação e como eles se relacionam com aquilo que a empresa oferece.
Mudanças nos custos podem afetar preço, margem, qualidade ou capacidade de investimento.
Na marmitaria, por exemplo, o aumento no preço dos ingredientes, embalagens ou entregas pode alterar a estrutura econômica do negócio.
Isso não significa que o aumento de custos seja automaticamente a causa da queda nas vendas. Mas é uma variável que precisa ser analisada.
Fontes de receita
O nono bloco é o de fontes de receita.
Elas mostram como a empresa transforma aquilo que oferece em dinheiro.
Dessa forma, é preciso entender
o que é vendido.
por qual preço.
com que frequência.
e quais fontes representam uma parte importante da receita.
Quando as vendas caem, vale identificar o que realmente mudou:
a empresa vende menos unidades?
o cliente compra com menos frequência?
alguma fonte de receita perdeu importância?
Na marmitaria, por exemplo, a receita pode depender principalmente da venda diária de refeições. Se os clientes passaram a comprar com menor frequência, o problema é diferente de uma queda causada pela perda de um canal.
3. O que fazer com este diagnóstico?
Depois de percorrer os nove blocos, você não precisa encontrar um único culpado. Pode existir mais de um problema, mas algumas respostas provavelmente vão se mostrar mais fracas ou incertas do que as outras.
É nessas respostas que vale concentrar a investigação e os próximos testes.
Então, em vez de tentar corrigir várias coisas ao mesmo tempo, você passa a ter uma indicação mais clara de onde vale concentrar esforço, tempo e dinheiro primeiro.
E, depois de identificar esse ponto, vem a próxima etapa: organizar a base de vendas para que a empresa consiga transformar essa estrutura em vendas de forma mais consistente.
Ele é o próximo passo depois desse diagnóstico que este modelo de negócio trouxe para ajustar o que for necessário e criar uma estrutura de vendas mais consistente.
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